הארגון אחרי הקורונה – היברידי, רשתי, משתנה
דף זה מרכז את כל החומרים שכתבתי בנושא
עם הזמן שעובר אנחנו מתרגלים לנורמלי החדש ולארגון ההיברידי ומגלים את הפערים בין התכנית לבין המציאות. בעצם, מגלים שהחזרה לעבודה איננה תכנית אלא שריר חדש שצריך לפתח.
זה לא מפתיע שמנהלים רוצים את האנשים בחזרה במשרד. עם התמשכות הקורונה מרגישים את תחושת ההתרופפות של הנימים הקושרים את האנשים אחד לשני ולארגון. לכן כלכך חשוב ללמוד ממי שמצליחים לעשות את זה נכון. "ארגוני חוסן" – ארגונים שהצליחו בתקופת הקורונה לפתח צורת עבודה יציבה שמגבירה ביצועים כולל קצב ואיכות קבלה החלטות, ביצועים אישיים, צוותיים או מדדי ביצועים אחרים.
כבר כמה שנים את התנועה מעבודה היררכית לעשייה פרוייקטלית. עובדים רבים מדווחים שהם עובדים רוב הזמן בצוותי פרויקט שלא בהכרח מנוהלים על ידי המנהל שלהם בהיררכיה. והם עובדים עם אנשים שונים מאשר אלה שמופיעים לידם במבנה הארגוני. עבור הארגונים, הצוותים האלה מאפשרים יותר גמישות וניוד עובדים. הם מאפשרים להביא יותר מהר את האנשים הנכונים למשימה הנכונה כדי לפתור בעיות בזמן אמת. בעצם, אנחנו מעבירים לאט לאט את הארגון מהיררכיה לרשתיות.
הבעיה היא שרשת אי אפשר לנהל בכלים המוכרים. צריך לתת לה להתנהל. והכלים האלה קשים הרבה יותר לארגונים היררכיים. כי הכלים של ניוד עובדים שפיתחנו עם השנים בשביל להניע אנשים ועבודה לא מתאימים לעבודה ברשת. אלה כלים כמו מערכות גיוס, ניוד, ניהול, הערכה, קידום והתגמול.
בשביל שארגון יוכל באמת לעבור לעבודה רשתית אנחנו צריכים לעזור לעבודה למצוא את האנשים ולעזור לאנשים למצוא את העבודה.
רשת של פרויקטים מאפשרת לארגון להזיז את האנשים הנכונים למשימה הנכונה. היא יוצרת עבור העובדים את הבטחון לנסות דברים חדשים, לחלק את זמנם בין תחומים חדשים ומאפשרת להזרים אנשים לבעיות דחופות ולהישאר גמישים וזריזים אל מול הצרכים המשתנים. וניהול שאינו תלוי עבודה מאפשר שיהיו להם מנהלים שיאפשרו להם ואפילו יעזרו להם לעשות את זה.
ועכשיו זה חשוב מתמיד. בתקופה שבה אנחנו משנים סדרי עדיפויות ובמקביל מחזיקים אנשים שלא יכולים או צריכים לעשות את כל מה שעשו במסגרת התפקיד שלהם, זה הזמן למצות אחרת את האנשים בארגון ולאפשר להם לזרום אל המשימות הנכונות בלי מגבלות של תפקידים ומבנים ארגוניים.
צוותים קטנים חוצי ארגון
ארגונים מצליחים עברו בתקופת המגיפה להסתמך על רשתות של צוותים קטנים עם מטרות ואחריות לקבלת החלטות. ומאחר ואנחנו לא מאד רגילים בעבודה מהסוג הזה, הם גם השקיעו בחיבור והעצמה של הצוותים האלה ובהכשרת המנהלים שלהם, כדי להגביר את היכולת שלהם לעשות מה שצריך.
המבנה ההיררכי שאנחנו מורגלים אליו חדר אל העולם העסקי עם המהפכה התעשייתית והסטנדרטיזציה של עבודה. העובדים עבדו, המנהלים השגיחו. עם הזמן הפכנו את זה למכונת ניהול משומנת ששולטת בתפוקות דרך שליטה בתשומות. זה לא עבד בתקופת הקורונה, כשלמדנו שמרחוק הדרך היחידה היא לנהל תוצרים, לא תשומות. אבל בשביל שזה יעבוד באמת, צריך לפרק גם את המבנה ההיררכי ולשים דגש על ניהול רשתי, שמעצים ומאפשר אנשים וצוותים.
ארגונים מצליחים השכילו לייצר צוותים קטנים חוצי ארגון, אפילו גיאוגרפיה, שפעלו סביב תוצאות ולא תהליכים. ניהול של צוות כזה לא מייצר פגישות דיווח כדי לשמוע איך מתכוונים לעבוד ולקבל עדכון על התהליך. במקום, הוא שואל דווקא מה הצוות צריך בשביל להשיג את המטרה, בכל דרך שהצוות בחר.
כל הטורים בנושא:
צירפתי אותך לניוזלטר השבועי, ניתן להסיר את עצמך בכל עת.
צירפתי אותך לניוזלטר השבועי, ניתן להסיר את עצמך בכל עת.
