בסרטון ההדרכה במטוס, רגע לפני הטיסה, מסבירים לנו שבמקרה חרום אנחנו צריכים קודם כל ללבוש בעצמנו את מסיכת החמצן ורק אח"כ לעזור לילדים ואחרים סביבנו. עם האמירה הזו אנחנו מתחילים בתקופה הזו את השיחה עם מנהלים על עומס. הנתונים מארה"ב טוענים שכ 70% מכח העבודה איבד בתקופת הקורונה בין שעה לשעתיים של עבודה פרודוקטיבית ביום בגלל סממנים של לחץ ועומס.
זה לא באמת מפתיע. אחרי שנה של עבודה בתנאים לא רגילים, רבים מרגישים את שעות העבודה הבלתי נגמרות, את טשטוש הגבולות והעומס שנוצר בגללו. מישהו בחדר אפילו סיפר איך ניהל 3 ישיבות במקביל על 3 מסכים – אחת במחשב, אחת בנייד ואחת בטבלט. הסיפור הזה מסמן לנו דווקא את הצורך בכלים להתמודדות עם עולם העבודה נגיש מכל מקום ובכל שעה, הצורך בכלים ללמוד לייצר את האיזון לעצמנו ולאנשים שלנו. כבר היום, כהכנה לעתיד, לארגון שיהיה.
תחושת עומס מועצמת כשאין לנו שליטה ביכולת לווסת את העבודה. בשביל לנהל ולשלוט בעומס אנחנו צריכים ללמוד להסתכל מחדש על מקורות העומס וללמוד לשאול כמה שאלות חשובות.
1. האם מקור העומס אישי או ארגוני?
כדאי לזכור שתקופת הקורונה איננה מאפיינת את הנורמלי החדש. מקורות עומס רבים הגיעו דווקא מהעדר מסגרות לילדים ועבודה בתנאים לא רגילים במרחב הביתי. אבל גם אחרי הקורונה יכול להגרם עומס ממקורות אישיים. למשל, קושי להגיע בזמן לישיבת בוקר בגלל הצורך לפזר ילדים במסגרות.
עומס ארגוני, לעומת זאת, אנחנו מכירים בדרך כלל כשיש קושי בניהול סדרי עדיפויות, היכולת לדרג עבודה, לוחות זמנים, פגישות ודרישות שמגיעות מכל עבר. מצד שני, רגע לפני הקורונה, סביר להניח שלא היינו מקיימים 3 פגישות במקביל על אותם מסכים והיינו בוחרים איך להתייחס לזימונים שהגיעו לאותה שעה – לאיזו פגישה לא להגיע, את מי לשלוח או איזו פגישה לדחות.
הצעד הבא: בדקו מה מקור העומס שלכם. תיכף נעשה עם זה משהו.
2. עד כמה אתם שולטים בגורם הזה שיוצר לכם עומס?
יש גורמי עומס שאנחנו בעצם שולטים בהם, ואחרים אינם בידינו. אלה לא שתי נקודות אלא ציר שכן גם אלה שאינם בידינו יכולים להיות קרובים אלינו ולכן ברי השפעה, או לגמרי רחוקים ולכן לא ניתנים לשינוי.
לדוגמא, אותה ישיבת בוקר שגורמת לנו עומס אישי בגלל הסיכון שבאיחור לנוכח הצורך לפזר ילדים למסגרות יכולה להיות ישיבה שאנחנו בעצמנו קבענו ולכן אנחנו יכולים להחליט להזיז אותה לשעה מאוחרת יותר או לחילופין לקיים אותה בזום מהבית ורק אז לצאת למשרד. ואולי לא אנחנו קבענו אותה, אבל היא צוותית ואפשר להעלות את זה לראש הצוות ולבקש להזיז או להצטרף מרחוק. בשני המקרים האלה יש לנו שליטה יחסית.
זאת לעומת מקרים שבהם אנחנו באמת תלויים באחרים. למשל, העברת משמרת שמתרחשת בשעה מסויימת לפי שעות המשמרת בארגון. או ישיבות הנהלה גלובליות רב לאומיות שנקבעות בדרגים מעלינו ואינן ניתנות לשינוי.
הצעד הבא: סמנו את מקור השליטה בגורמי העומס שלכם.
הזיהוי של מקור השליטה שלנו חשוב כי הוא מאפשר לנו לבחור את השאלה הבאה:
3. מה אני יכול לעשות?
זו השאלה שאנחנו צריכים ללמוד לשאול בכל המקרים שבהם לנו יש שליטה על מקור העומס. במידה והשליטה אצלנו, זה אומר שיש לנו יכולת לשנות משהו במשתנים הקשורים לעומס. אם למשל, מקור העומס שלנו אישי ויש לנו שליטה, אנחנו צריכים ללמוד לייצר לעצמנו מסגרות, גבולות וטכסים שעוזרים לנו לנהל אותם. לדוגמא, אם אנחנו מוצאים את עצמנו מתקשים להגיע בזמן לאיסוף ילדים ממסגרות בגלל פגישות סוף היום, ניתן לחסום את השעה האחרונה ביומן כדי לאפשר לעצמנו את הזמן לסגור את משימות היום ולצאת בזמן. או שאנחנו לא מספיקים לאכול ארוחת צוהריים בגלל ריבוי משימות וישיבות – סגרו זמן ייעודי ביומן.
אם העומס שלנו ארגוני, והוא בשליטתנו, הוא בוודאות ניתן לפתרון. לדוגמא, העדר זמן למיילים ומשימות בגלל שאנחנו מבלים בפגישות גב אל גב משך כל היום משאיר אותנו בסוף שעות העבודה עם עומס בגלל כל מה שלא הגענו אליו ומחכה שנתפנה. סגירת זמנים ביומן לענות על מיילים, להכין חומרים, מצגות וכד' הם דוגמא להתמודדות כזו. גם הזכות לא להגיע לפגישות שאין לנו בהן תרומה משמעותית, לשלוח אחרים שעבורם זו חשיפה ופיתוח וגם לסגור יום עבודה מהבית ללא פגישות כדי להתפנות לזמן חשיבה וריכוז אם מתאים.
הצעד הבא: בחנו את כל גורמי העומס שאתם שולטים בהם וסמנו ליד כל אחד מה אתם יכולים לעשות כדי להקל.
4. מה אני צריך לבקש?
אבל יש עומסים שנגרמים מגורמים שאינם בשליטתנו. במישור האישי, למשל, תקופת הקורונה הפגישה אותנו עם ילדים ללא מסגרות שהיו לצידנו בבית ויצרו עומס כזה. כאשר גורם העומס לא בשליטתנו, אנחנו עדיין יכולים להשפיע על האופן בו הוא משפיע עלינו. למשל, חלוקה ברורה של אחריות שבה אנחנו יודעים מתי אנחנו אחראיים על הילדים, ולכן נקטין ישיבות ונתאם ציפיות, לבין שעות אחרות שבהן מישהו אחרי ייקח את מלוא האחריות ואנחנו יכולים להתפנות באופן מלא.
בהקשר הזה האתגר הכי מדובר הוא עומס שנוצר ממקור ארגוני שאין לנו שליטה עליו. לדוגמא, ישיבות ארגוניות, ניהוליות או משימות לא צפויות. אלה המקומות שבהם אם לא נבקש לא ידעו שאפשר אולי לעזור לנו. למשל, בדוגמא שבה ישיבת בוקר צוותית יוצרת לנו עומס בגלל מגבלה של פיזור ילדים במסגרות, אפשר לבקש להזיז את ישיבת הבוקר ב 30 דקות. או לבקש להעלות לדיון בארגון להשאיר שעות צהריים פנויות מישיבות ואולי אפילו לאמץ Meetingless Monday…
הצעד הבא: אילו לא היתה לכם שום מגבלה, איזה עומס ארגוני הייתם מבקשים לשנות? מה בדיוק הבקשה שלכם? את מי צריך לשאול? זה לא המקום להתמקד בבעיות כח משיכה, זאת אומרת לבחור דווקא את אלה שכמו כח המשיכה לא באמת ניתנות לשינוי. אבל בדרך לשם יש הרבה גורמי עומס ארגוני שכן אפשר לטפל בהן כקבוצות וכארגון. במפגש הזה, הסכמנו לבחון את נושא הפגישות מתוך הבנה שרבים רבים מגיעים לפגישות ועושים עוד משהו במקביל, מבלי כלל להשתתף. הרשות לא להגיע היא דוגמא למסר ניהולי וגם כללים של פגישות אפקטיביות. ויש כאלה.
כמנהלים, שמנו לב די מהר לעובדה שאנחנו ה"אחרים" אצל העובדים שלנו. שהשליטה אצלנו ואנחנו יכולים לעזור להם להוריד עומס. מה שהופך את השאלה ל"מה אני צריך לשאול"?
תקופת הקורונה הייתה באמת חריגה. אבל יש בה מאפיינים רבים לעולם העבודה המשתנה. בעולם שמשלב עבודה מכל מקום אנחנו חייבים ללמוד לנהל את עצמנו בעולמות עבודה פיזיים ודיגיטליים, בניהול עצמי של שעות עבודה, זמינות לפגישות וגם התחלות וסופים. לדעת לעצור, לווסת, להאציל סמכויות, להגיד גם לא.
תעשו לעצמכם רשימה. מה אתם צריכים לבקש מחר בבוקר?
