בשבוע השלישי אנחנו כבר קוראים לזה "שגרת חרום" אפילו שברור לכולם שהמלחמה עוד לא התחילה.
והעורף שלוקח חלק פעיל בחרום שלנו הוא לא רק אזרחים ובתים אלא גם עובדים ומקומות עבודה. ההתמודדות עם הצורך ברציפות תפקודית עולה עכשיו מדרגה. הנהלות מרגישות היטב את האחריות כלפי לקוחות וארגונים גלובליים כי, בשונה מהקורונה שעצרה לכולם את העבודה, כאן זה רק אנחנו והעולם ממשיך בעיסוקיו. אז רגע אחרי ה "ליבנו אתכם" הם רוצים לדעת שאנחנו עומדים בהתחייבויות. ואי אפשר להתעלם גם מהאחריות כלפי המשק והכלכלה כי היום שאחרי המלחמה יגיע וחלק מהאחריות שלנו לא לתת לטרור לנצח כוללת גם את היכולת לוודא שהוא לא משבש לנו את החיים, העסקים, ההשקעות העתידיות והיציבות של המשק. ולכן הנהלות עסוקות עכשיו לא רק להבטיח את היום אלא גם את זה של מחר ואחרי מחר.
כל זה מוביל עכשיו למתח בין הנהלות לעובדים. כי רציפות תפקודית דורשת חזרה של אנשים לעבודה וזה החלק הקשה, ההתמודדות עם השאלה איך משמרים פעילות עסקית ונשארים מעסיקים אנושיים?
בסביבה מתוחה שבו כל החלטה חשובה ולטעויות יכולות להיות השלכות לטווח ארוך, ארגונים חייבים לבחון בזהירות את האופן שבו הם מתנהלים מול אנשים בתקופה הזו. ולהבין שהתגובה של אנשים לא דומה למלחמות שהיו כאן בעבר כי אחרי הקורונה, היא נבנית גם על ציפיות ומגמות שהתפתחו בשנים האחרונות שכבר חייבו שינוי באופן שבו ארגונים מתנהלים עם האנשים שלהם. עכשיו תוסיפו לזה את השבועיים האחרונים ותבינו שנדרשת אסטרטגי חדשה, אמפטית, מותאמת עולם עבודה משתנה. ושהחלטה מוטעית אחת תפגע לא רק במטרות שלכם עכשיו אלא במי שתהיו ביום שאחרי.
חלק מהטעויות שאתם אולי עושים עכשיו:
טעות 1: לא למדתם לנהל אנשים מרחוק
העובדים שלכם יכולים לעבוד מהבית אבל אתם לא מאפשרים את זה. זה הזמן לשאול את עצמכם עם יד על הלב – למה? תשובות כנות יהיו גרסאות של "אנחנו לא מאמינים שהם עובדים מרחוב כמו שיעבדו מהמשרד". או במילים אחרות – לא למדתם לנהל עובדים, למדוד תפוקות, לבנות אמון ומוטיבציה וליצור תרבות ארגונית שבה אנשים יעבדו מכל מקום ובכל מצב כי הם רוצים, לא כי אתם משגיחים עליהם.
וזו כבר בעיה מעבר לתקופת חרום. כי אם האנשים שלכם יכולים לעבוד דרך מסך ואפשר למדוד להם את התפוקות, אזי דרישה להגיע למקום עבודה פיזי רק בגלל שאתם לא מאמינים להם שהם עובדים אם הם נשארים בבית לא רק שלא תייצר אצלכם רציפות תפקודית, סביר להניח שהיא תפגע ביכולת שלכם לשמר ולגייס עובדים תוך כדי ואחרי המלחמה. גם ללא מצב חרום ארגונים שמעסיקים עובדי ידע לא יוכלו לשרוד עם תפיסות לא מותאמות לחוזה החברתי החדש בשוק העבודה פשוט מפני שלעובדים הטובים שלהם יש אלטרנטיבות. כי עבודה היברידית לא קשורה רק במקום עבודה אלא גם בצורת ניהול מבוססת תפוקות ותרבות ניהול מבוססת אמון.
מה עושים? בונים על הצורך הנוכחי כדי להשקיע ביצירת נוהל עבודה היברידית, לפחות למצבי חרום, כולל ציפיות ברורות וכלים למנהלים ועובדים איך עושים את זה נכון.
טעות 2: אתם מבלבלים בין הוגנות ואחידות
אתם מפעל חיוני או גורם שיש לו גם מרכיב שירות פרונטלי שלא יכול לעבוד מרחוק. לכן אתם מחייבים את כולם, גם את מי שלא חייב, להגיע למשרד. בשם ההוגנות. כי זה "לא פייר" לחייב את העובדים שחייבים להגיע לשטח להגיע בעוד עובדי מטה עובדים מהבית.
הקריאה לאחידות בשם הוגנות היא אחת הטעויות הנפוצות ביותר שארגונים יכולים לעשות. הוגנות זה לא אומר שכולם מקבלים את אותו הדבר אלא שכולם מקבלים את מה שהם צריכים כדי להצליח ולשגשג. היא מתמקדת בתוצאות שוויוניות ולא בתהליכים אחידים. זה נכון במיוחד בתקופות מאתגרות כמו מלחמה אבל בעולם העבודה המשתנה זה נכון גם בשגרה. הקורונה כבר לימדה אותנו שיעור בצורך להתאים את המדיניות לאדם כי עם בריאות הרי אי אפשר להתווכח.
מה עושים? פרסונליזציה. אף עובד מפעל או חנות לא ישאל אתכם עכשיו למה אנשים הכספים במטה יכולים לעבוד מהבית. אבל הוא כן ישאל אתכם למה אי אפשר להביא אותם לקחת משמרת בחנות כדי שהוא יוכל להיות גם בבית ולעזור עם הקשיים של המשפחה. התפקיד שלכם עכשיו לגלות אכפתיות לאתגרים המיוחדים של העובדים שלכם ולתת להם מענה. כל אחד לפי הנסיבות.
טעות 3: אתם מנסים לכפות "עסקים כרגיל"
בעיצומו של מצב בטחוני הניסיון להורות לאנשים להתפנות לעסקים כרגיל הוא לא רק לא מעשי, הוא מנותק. נכון, אתם צריכים להבטיח רציפות תפקודית. אבל לא תצליחו לעשות את זה בכך שתאלצו את העובדים להתמקד בעבודה ותאיימו על מי שלא מגיע בחל"ת או פיטורים. פשוט כי אם יש מאבק בין העבודה לחיים, תמיד החיים ינצחו. לכן לא כדאי לייצר מאבק.
מה עושים? מטפחים מערכת יחסים הדדית בין הארגון לעובדים. מנהלים שמבינים ומקבלים את האתגרים אישיים של האנשים שלהם פותחים מרחב לעובדים להבין ולהתחייב לצרכי הארגון. הסוד נמצא במפגש בין מנהל לעובד, כל עובד, שבוחן בדיוק מה המצב, מה צריך לעשות ואיך אפשר לעזור לחבר בין שני החלקים – של העבודה ושל החיים. אם תצליחו לעזור לעובדים שלכם לתעדף את העבודה על בסיס תחושת מטרה משותפת ומתוך הבנה שאתם מבינים ואמפטיים לצרכים האישיים שלהם – תייצרו מסגרת שבה העובדים יכולים להתמקד ולתרום באמת, גם בתוך האתגרים אישיים.
טעות 4: אתם לא מעצימים את המנהלים שלכם
הנטייה בתקופה כזו להסתכל כלפי מעלה, אל המנהיגות הבכירה כדי לקבל תשובות והכוונה היא בדיוק לא מה שאתם צריכים לעשות עכשיו. דווקא במשבר, מנהלי קו ראשון הם גם חוצץ וגם גשר. הם עומדים בצומת בין המסרים של ההנהגה הבכירה לבין המציאות של עובדי הקו הקדמי. הם אלה שיאפשרו או ימנעו את היכולת של האנשים להתנהל בין אתגרי העבודה והחיים. הם יכולים למתן או להעצים אי הבנות וקונפליקטים, להקל או להקשות על זרימת המידע גם לגבי עבודה וגם לגבי אתגרים אישיים.
המנהלים שנוגעים באנשים ובעבודה ישירות הם לא רק העיניים והאוזניים של ארגון, אלא פעימות הלב שלו. הם ממוקמים בצורה הטובה ביותר ליצור תקשורת אותנטית, ליצור ביטחון פסיכולוגי ולזהות מה עובד או לא עובד בשטח. אם אתם לא מעצימים אותם לעשות מה שנכון בשטח, אתם מחמיצים ערוץ חיוני לא רק למידע אלא גם ליצירת אמון ומעורבות שסופו תפעול עבודה.
מה עושים? נותנים למנהלים את הכלים לנהל גמישות בתוך מסגרת. קודם כל מוודאים שהם מבינים את האסטרטגיה הארגונית הגדולה, את סדרי העדיפויות, את הסיבות איך ולמה ממשיכים לעבוד. ומקשיבים להם כשהם לא מבינים כי אם הם לא מבינים הם גם לא יצליחו להסביר את זה לאנשים. ואז, מחזקים את היכולת שלהם להיות בקשר שוטף, מקצועי ואישי עם האנשים ולתת מענים מכל הסוגים כדי שיוכלו להתאים פתרונות שיתאימו הן לצרכי העובדים והן למטרות הארגוניות.
בעולם שבו שינויים וחוסר ודאות הם ממילא המצב הנורמלי, היכולת לנהל את האיזון העדין בין צרכי העבודה והעובדים היא לא רק צורך מוסרי אלא גם עסקי. טעויות בתחום זה יקרות לא רק בחרום; הן שוחקות את האמון והמחוברות שהם נשמת אפו של כל ארגון. בימים אלה של חרום שפוגש את כולם, בכל בית, כדאי להמנע משגיאות כמו התנגדות לעבודה גמישה, אכיפת מדיניות אחידה, התעלמות מאתגרי החיים ואי העצמה של מנהלים לתת מענים. היום שאחרי המלחמה יגיע. אם תלמדו להתמודד עם האתגרים שמשלבים את צרכי העבודה והאנשים בחרום תציידו את המנהלים שלכם במיומנויות עולם חדש ותבנו חוסן ויכולת הסתגלות שיחזיקו מעמד כמעט בכל מצב.
ביחד ננצח.
