נתון שהופיע באינדקס מגמות העבודה שפירסמה מיקרוסופט לפני שנה – שלפיו 41% מהעובדים שוקלים לעזוב את מקום העבודה הנוכחי בתוך שנה – הפתיע רבים. בזמן הפרסום שלו, ב-2021, היינו בעיצומו של מבצע החיסונים הראשון, וברוב העולם גם זה עדיין היה בחיתולים. אף אחד לא באמת האמין אז שכל מי שחווה פיטורים וחל"ת בתקופה הזאת יבחר לעזוב את מקום עבודה – ויחפש משהו אחר.
אבל זה אפילו לא לקח שנה. בתוך חצי שנה כבר התחילו לדבר על העזיבה הגדולה, על הרבים ששואלים את עצמם מהי הדרך שבה הם רוצים לחיות ואיך העבודה משתלבת בתוכה – ואז גם עושים מעשה. הם עוזבים, אפילו בלי שיש להם עבודה אחרת, בכל הגילים.
שנה לאחר הפרסום ההוא של מיקרוסופט, החודש שוב פירסמה החברה את האינדקס שלה, על סמך ניתוח של טריליוני סימנים דיגיטליים מכלי העבודה שלה – כולל לינקדאין – וכן של נתונים שנאספו מ-31 מדינות ו-31 אלף איש. ושוב מסתבר שאי־אפשר למחוק את חוויית החיים של השנתיים האחרונות.
אלה חמשת המגמות המרכזיות מהאינדקס:
עיצוב מחדש של סדרי עדיפויות
לעובדים יש משוואת ערך חדשה. החוויה של השנתיים האלה עיצבה את סדרי העדיפויות שלנו, שינתה את תפישות העולם ומתחה קו ברור בין מה שחשוב – בריאות, משפחה, זמן ומשמעות – לבין מה שלא. זה שינה את הציפיות של העובדים ממקום העבודה ואת מה שהם מוכנים לתת בתמורה. כמחצית מהעובדים שמים כיום דגש גבוה יותר על משפחה וחיים אישיים על פני עבודה. ואם העובדים הם עובדות או הורים – הם מוסיפים לתיעדוף הזה גם את תחומי הבריאות והרווחה, על פני העבודה.
את ההצהרות האלה רואים בשטח. לפי האינדקס, 18% מהעובדים עזבו את העבודה שלהם ב-2021. הסיבות המרכזיות לעזיבה היו רווחה פיזית ונפשית, איזון בית עבודה, היעדר גמישות וחוסר אמון במנהיגות. הסיבות המסורתיות – כמו אי־שביעות רצון מקידום ושכר – ירדו למקום השביעי ברשימה.
מעבר לשכר, חמשת המאפיינים שעובדים החשיבו כ"הכי חשובים" הם תרבות ארגונית חיובית, הטבות בתחומי רווחה פיזית ונפשית, משמעות בעבודה, גמישות בשעות ויותר שעות חופשה שנתיות. הבאים בתור הם הערכה, ומנהלים שעוזרים לקדם את הקריירה.
האתגר של המנהלים
השנתיים האחרונות לימדו אותנו שתרבות ארגונית נשענת על המנהלים, אבל רבים מהם מרגישים שהם תקועים בין ההנהלה הבכירה לבין ציפיות העובדים, ואין להם באמת יכולת לייצר שינוי עבור האנשים שלהם. יותר ממחצית מהמנהלים מרגישים שההנהלה הבכירה לא מחוברת לציפיות העובדים, וש-75% אומרים שאין להם את ההשפעה או המשאבים לעשות את השינוי הנדרש.
עיקר המתח נובע מכך שהנהלות מנסות כעת להחזיר את הארגון למה שהיה. כמחצית מההנהלות חוששות שהפרודוקטיביות תיפגע מהמעבר לעבודה היברידית, ולכן הן מצפות מהעובדים לעבוד מהמשרדים במשרה מלאה כבר בשנה הקרובה. זה לא באמת מפתיע – המנהלים בילו את השנתיים האחרונות תחת לחץ יוצא דופן וצורך לכוון ולנווט את האנשים והארגון, דרך אי־ודאות שלא היתה כדוגמתה בתקופות אחרות. קל לדמיין למה חזרה למשרדים נראית כמו פתרון טוב עבורם. רק שלצערם, לא נראה שהוא יעבוד.
לפי האינדקס, כמחצית מהעובדים ההיברידיים אומרים שהם שוקלים לעבור באופן מלא לעבודה מרחוק, אך גם להיפך – יותר ממחצית ממי שעובדים כל הזמן מרחוק שוקלים לעבור לעבודה היברידית. נראה שגל ההתפטרויות עדיין קיים גם ב-2021, שכן 43% מהעובדים דיווחו שהם שוקלים לשנות תפקיד בשנה הקרובה.
הצעות העבודה לא מתעלמות מהמגמות האלה. מספר המשרות שמציעות עבודה מרחוק גדל כל העת – על פי לינקדאין, במארס 2020, רק 1 מתוך 67 משרות בארה"ב הציעו יכולת עבודה מרחוק. כיום מדובר על משרה 1 מכל 7 משרות, ובדרך כלל, המשרות האלה מקבלות פי שלושה יותר מועמדים ביחס לשאר המשרות בלינקדאין. לכן, האתגר החדש בשוק העבודה נמצא ביצירת סטנדרט חדש לעבודה גמישה – כזה שמאזן את התוצאות העסקיות עם ציפיות העובדים שהשתנו.
הגשר לשינוי הזה הם המנהלים. גם אם המדיניות נקבעת בראש הפירמידה הארגונית, חשוב מאוד שהמנהלים הבכירים ישחררו את קבלת ההחלטות לגבי היישום ויתנו למנהלים בשטח לדייק ולשנות את הפרטים על סמך הצרכים השונים של הקבוצות והיחידים.
לתת סיבה להגיע למשרד
יותר משליש מהעובדים דיווחו שהאתגר המרכזי הוא לדעת מתי ולמה להגיע למשרד, אבל רק רבע מהארגונים הגדירו באופן מסודר נורמה החדשה. ארגונים צריכים להקדיש מחשבה ולהתנסות בפתרונות שונים שיביאו אנשים למשרד כדי לקבל בו ערך. דוגמאות כמו ימי שלישי צוותיים, שעות משרד משותפות בין 10:00 ל-12:00 פעמיים בשבוע או מפגש ארגוני מלא כל חודש או רבעון מתחילים לצמוח. המפתח הוא לבדוק כל העת מה עובד יותר – ומה פחות.
הפגישות החדשות
העבודה כיום גמישה יותר, אבל אנחנו בסיכון לעומס-יתר דיגיטלי. סימני עבודה דיגיטליים מראים עלייה בכמות השיח הדיגיטלי הנוגע לעבודה, אבל גם בהתמשכות שלו מעבר לשעות העבודה וכניסה שלו אל תוך סופי השבוע. הפגישות עדיין לוקחות את רוב הזמן – מאז פברואר 2020 גדל מספר הישיבות פי 1.5, ומשך הזמן שאנחנו מבלים בהן התארך פי 2.5. באופן כללי, הוספנו כמעט שעה לאורך יום העבודה – וגם אל תוך סוף השבוע.
האופן שבו העבודה מפוזרת על פני היום השתנה, ויותר אנשים מעצבים את יום העבודה שלהם באופן שמאפשר להם לקחת שליטה על הזמן שלהם. כשעוקבים אחר צורות העבודה בכלים הדיגיטליים אפשר לראות שאנשים לוקחים הפסקות, נמנעים מכפל פגישות (Double Booking) וחוסמים שעות ביומן עבור זמן ללא פגישות. אפשר גם לראות שישיבות מתחילות יותר מאוחר בתחילת השבוע ומסתיימות יותר מוקדם בסופו.
תופעה נוספת היא חלוקת יום העבודה למקטעים שמפרקים את שעות העבודה המסורתיות, כשאנשים לוקחים הפסקות סביב הצהריים, חוזרים לעבוד אחה"צ, מפסיקים שוב וחוזרים לעבוד בשעות הערב. בנוסף, יש עלייה בכמות ההודעות "יצאתי, אשוב בקרוב" – הן גדלו ב-10% בשנה שעברה, ואולי זה סימן לעלייה בחופשות.
בעוד כמות הפגישות גדלה, הפגישות עצמן מתקצרות – 60% מהן אורכות פחות מ- 15 דקות, וכמעט שני־שלישים מהן פגישות שאינן מתוכננות מראש, סימן לכך שהעובדים מצאו דרכים דיגיטליות להחליף את שיחות המסדרון.
כוחו של נטוורקינג
כבר אי־אפשר לסמוך על המשרד כמקום היחיד שבונה לנו הון חברתי. אנחנו צריכים ללמוד באופן מכוון לחבר את העובדים למארג הארגוני באופן בלתי־תלוי בצורת העבודה. 43% מהמנהלים דיווחו שזה האתגר הגדול ביותר של העבודה ההיברידית – אבל הם גם מבינים שהוא קריטי הן להצלחת הארגון והן לתחושת העובדים. ואולם רק כמחצית מהעובדים אומרים שיש להם מערכות יחסים טובות בארגון. זה דורש תשומת לב וכלים חדשים, במיוחד עבור מי שהתחילו במקום העבודה במהלך המגיפה. כמעט שני־שלישים מהם מדווחים על קשרים חלשים עם הצוות, ואחד מתוך כל שני עובדים נתון בסיכון לעזוב.
העובדים מוכנים להפסיק להתכתב ולהתחיל לתקשר – אבל לא באמצעות ישיבות, אלא באמצעות שיחות לצרכי קשרים (Networking). מה שמעניין הוא שרק שליש מההנהלות מרגישות ששיחות כאלה חשובות לעבודה, ולכן הן לא מפנות להן זמן ומקום. אבל אלה השיחות שמעמיקות מערכות יחסים מעבר לעשייה היומיומית. ועובדים שיש להם מערכות יחסים טובות בצוות מדווחים על תחושה יותר טובה בעבודה, על פרודוקטיביות גבוהה יותר – והם פחות רוצים לעזוב. עובדים עם קשרים במחלקות שונות בארגון הרבה יותר מרוצים מהמעסיק, מהעבודה וגם מציגים יותר חוסן סביב עומסים ומתח. רשתות רוחביות גם מאפשרות לארגון להחזיק את העובדים לאורך זמן, כי הן מאפשרות להם לפתח את הקריירה בלי לעזוב. על פי נתוני לינקדאין, הסיכוי של עובדים בארגונים שיש בהם תנועה פנימית להישאר בארגון גדול כמעט פי שניים מאשר עובדים בארגונים שאין בהם את היכולת הזאת.
