Home»ארגונים ומנהלים»לפתח או לא לפתח עובדים? הדילמה של המעסיקים

לפתח או לא לפתח עובדים? הדילמה של המעסיקים

0
Shares
Pinterest Google+

מה יקרה אם נשקיע בפיתוח של העובדים והם יעזבו? ומה יקרה אם לא נשקיע בפיתוח העובדים והם יישארו? נזכרתי בקריקטורה הזו בשיחה עם ארגון סביב השאלה האם הכשרות ופיתוח עובדים הם כלי יעיל בשימור או שדווקא להיפך, יפתחו לאנשים את האפשרות לעזוב יותר מהר. ארגונים רבים מתמודדים בתקופה הזו עם אתגרים בתחום האנשים. מצד אחד, אנחנו מזהים יותר ויותר אנשים שהיכולות שלהם כבר אינן תואמות את שנדרש או שיידרש בשנים הבאות. מהצד השני אנחנו מזהים צרכים הולכים וגדלים בעולמות שקשה למצוא בהם אנשים מתאימים, לא בתוך הארגון וגם לא בחוץ. אל הפער הזה נכנס בתקופה הזו מערך הפיתוח וההכשרה הארגוני, שהופך להיות אחד הכלים החשובים ביותר בעולם העבודה הן מצד הארגון והן מצד העובדים. הוא כבר לא יכול להתמקד אך ורק בעדכון יכולות רכות ופיתוח מנהלים. השנה נראה את מערכות ההכשרה בארגונים במרכז העשייה של הארגון, ביכולת להביא, לייצר ולשמר בארגון את היכולות הנדרשות לא רק היום, אלא גם את אלה של מחר.

פער היכולות גדל

דווקא כדי להדגיש את חשיבות התחום הזה נחזור לסיפור על ארגון המתמודד עם תחלופה קשה. לא מדובר בתחלופה בקרב אנשי טכנולוגיה יקרים וגם לא בקרב קבוצת עובדים שקשה למצוא. להיפך. הארגון הזה, כמו רבים אחרים, מתמודד עם תחלופה דווקא בקרב קבוצת עובדים חשובה אבל לא מקצועית. תחשבו מוקדנים, אנשי שירות לקוחות, קופאים בסופר, אפילו הסייעות בגנים. כל אלה אנשים עובדים, חשובים למערכות שלהם, אבל לא הגיעו לעשייה הזו אחרי הכשרה מקצועית ברורה. בפירמידת הערך של עולם העבודה, אלה תפקידים שעושים אותם לרוב באחד משני מצבים. האחד, תחילת הדרך, לפני או במהלך לימודים, כתקופות של יצירת הכנסה למי שעוד לא התחיל לממש את הפוטנציאל שלו. או לחילופין, עושים אותם אנשים שלא הלכו בדרך של הכשרה מקצועית והחיים הסלילו אותם לתפקידים האלה שנמצאים ברף יחסית נמוך של דרישות, מיומנויות והכשרה. במקרים רבים העבודה קשה, תובענית, ואין בצידה תגמול משמעותי. ולכן, אנשים שעובדים בה עוזבים מהר אם ימצאו עבודה מתגמלת יותר או קשה פחות.

עם התחלופה הזו הארגון  מנסה להתמודד בעזרת פתרונות מתחום הפיתוח האישי. למשל, לאפשר למוקדנים לצאת ללימודים אקדמאיים על חשבון החברה, או לאפשר למטפלות לפתח חוגים, או שאנשי מכירות לקבל מנטורינג לשפר יכולות השפעה. התכניות הושקו אבל לא נעשה בהן שימוש. למה? כי בשטח, המנהלים של המוקדנים, אנשי שירות הלקוחות, הסייעות, המנהלים האלה לא מבינים איך קשורה עבודה במוקד או בקופה עם קורס, הכשרה, מנטורינג? ויותר מזה, הם טוענים שדווקא אם יאפשרו לאנשים שלהם לנצל את התכניות האלה הם רק יעודדו עזיבה שכן אנשים יפתחו לעצמם אפשרויות חדשות מחוץ לתפקיד, אולי אפילו מחוץ לארגון.

וכאן אנחנו חוזרים לדילמה שבקריקטורה. מה יקרה אם נפתח את האנשים והם יעזבו?  בתקופה הזו צריך ללמוד להסתכל אחרת על תפקיד הפיתוח כחלק ממהלך הגיוס והשימור של אנשים בארגון.

קודם כל, דור העובדים החדש מבין שהיציבות התעסוקתית שלו תגיע רק מהיכולת שלו להישאר רלוונטי בכל תקופה ותקופה אל מול שוק עבודה משתנה. וזה כבר הופך את הפיתוח האישי למטבע חזק, לפעמים אפילו חזק יותר מכסף. בעבר, רוב השיח על פיתוח עובדים בתוך הארגון עסק במסלולי קריירה. אבל קריירה היום היא כבר לא מסלול, שביל, סולם ידוע מראש ויחסית אחיד. פעם, נכנסת לארגון ויכולת להסתכל כלפי מעלה, אל המנהלת שלך, הסמכות המקצועית מעליך, המנהל שלו, ושלהם ולראות את הקריירה שלך. בתקופה ההיא היה תפקידן של מערכות הפיתוח בארגון לעזור לנו לטפס משלב לשלב. אבל בעולם שבו המקצועות משתנים, נולדים, נעלמים, אנחנו מתפתחים במקטעים. לא מספיק לרכוש מקצוע ואז ניסיון כדי לקיים קריירה מתמשכת. אנחנו זקוקים באופן שוטף לגישה להכשרה שמאפשרת לנו לפתח את היכולות והמיומנויות למקטע הבא של הקריירה, לצמוח בתפקיד, במקצוע או אולי בתחומים משיקים, דומים, מתפתחים.

לכן לומדים העובדים בעידן החדש למדוד את המעסיקים לא רק אל מול התמורה הנוכחית בתפקיד אלא גם אל מול היכולת שלהם להתפתח להמשך. מי שלא מפתח את העובדים שלו לא יוכל להתחרות על האנשים שהוא צריך. אבל זה לא הכל. השינויים בליבת העשייה של ארגונים מזיזים בקצב הולך וגובר את הדרישות שלהם מכח העבודה. הדרישות לתפקידים חדשים, לעיסוקים חדשים, או היכולות הנדרשות מתפקידים ועיסוקים קיימים, מייצרים קושי לשים את האדם הנכון במקום הנכון בזמן הנכון בתוך הארגון, קושי שגובר עוד יותר אם צריך להשיג את האנשים האלה מחוץ לארגון. בתוך ארגונים אנחנו חייבים בתקופה הזו לעזור לעובדים להבין איך לעבוד עם טכנולוגיות חדשות או לנצל הזדמנויות שנוצרות בעולם החדש להעלות את הערך שלהם. אי אפשר בתקופה הזו להשאיר את הסוגייה הזו לפתחם של העובדים לבדם. ממילא, ברוב הארגונים אין בנמצא כח עבודה שיודע להתאים את עצמו בעצמו ועזור לארגון לנצל את כל מה שההתפתחות הטכנולוגיות יכולה להציע לעסק כולל כל מה שנובע מהגברת האוטומציה, שימוש מיטבי במידע, שילוב מערכות לומדות, קבלת החלטות, זיהוי סימנים חלשים.

לא להיבהל מהזמניות

זה נכון גם לעובדים הלא-מקצועיים שכן הכלים החדשים והיכולות המתפתחות יפגשו גם, ולפעמים במיוחד, את התפקידים שלהם. הקופאים שמוחלפים על ידי קופות חכמות, המוקדנים שמוחלפים על ידי מערכות אוטומטיות, אנשי שירות הלקוחות שמוחלפים כי גוגל נותן לנו מענה יותר מקצועי מהאדם בחנות. בכל תחום כמעט, הטכנולוגיה תפתח את הדלת ליכולות חדשות בתוך כח העבודה הקיים. אבל בשביל לעשות את זה, אנחנו צריכים ללמוד לעבוד עם הטכנולוגיה, לצידה, מתחתיה ומעליה. לייצר שיח ותרבות שבה היא איננה הסכנה לעובדים אלא ההזדמנות לצמוח ולהתפתח, לעבוד ביחד כדי להשיג יותר, לכולם. ולהבין שלא נוכל בארגונים פשוט לפטר את מי שלא מתאים ולגייס אחרים, כי המספרים הולכים וגדלים ואיתם גם הפער. רק מי שיוביל בתחום של פיתוח עובדים יישאר בחזית, עם כח עבודה שיודע לנצל את מה שמגיע לא בגלל שהוא למד את זה בהכשרות לפני 20 שנה, אלא בגלל תרבות ותהליכי פיתוח של פיתוח מתמיד.

דווקא בגלל שהשיחה הזו עסקה באנשים לא מקצועיים, אסור להתעלם כאן מההזדמנות הערכית, החברתית בסיפור הזה. בעולמות האלה, הקופאית, המוקדנית, הסייעת, עובדים אנשים שהתחילו את הקריירה שלהם מבלי שיש להם באמת את היכולת לממש את הפוטנציאל שלהם.

תחשבו פה דווקא על הצעירים, אלה שמגיעים לעבודה לא מקצועית לא בגלל שזה היה החלום שלהם אלא בגלל העדר אפשרויות אחרות, אולי בגלל העדר הכשרה או רקע והסללה שלא כללו לחשוב על קריירה, רק על פרנסה. תחשבו על אנשים שאף אחד לא דיבר איתם על קריירה, על “מה תוכלי להיות כשתהיי גדולה”, אף אחד אף פעם לא דיבר איתה על האופציה להיות מנהלת חשבונות, או על היכולת להקים חוג במקביל לעבודה כמטפלת או כקופאית. ארגון שהופך להיות גורם שעוזר לאנשים לטייב את עצמם, לשפר את יכולות התעסוקה שלהם, אולי אפילו לאפשר חלומות, ציפיות, תכניות, יקבל גם מתוך המועמדים את האנשים הטובים יותר. קופאית שתראה פתאום איך היא יכולה להפוך למנהלת משמרת, אולי חנות, אולי ללמוד ולהיות מנהלת חשבונות ואולי במקביל להקים חוג ופעילות קטנה במקביל להיותה  קופאית, אמנם לא תישאר 20 שנה בקופה אבל תהיה עובדת הרבה יותר טובה בתקופה שבה תעבוד, תוך שאתם גם משקיעים בה. ארגון כזה הופך להיות אבן שואבת לאנשים עם פוטנציאל.

ארגון שמוסיף לסל הכלים שהוא נותן לעובדים גם פיתוח אישי יראה את השינוי בכמה מישורים. קודם כל, כמעסיק, הוא הופך להיות מעסיק יותר אטרקטיבי. אבל יותר מזה, הוא ישפר את רמת המועמדים שרוצים לבוא לעבוד אצלו שכן מראש יגיעו אלה שמשמעותי להם העובדה שהמעסיק הזה גם מפתח אותם.

גם אם אתם מעסיקים אנשים ללא הכשרה ויכולות מיוחדים, אתם מכירים את ההבדל בעבודה של מי שעושה את זה כשלב ביניים בדרך למשהו טוב יותר, לבין מי שעושה את זה כבר 20 שנה ויודע שככה זה יישאר. מקום עבודה שמסגל לעצמו שם של מי שמפתח אנשים ומעלה את ערכם הכלכלי יצליח להביא ולשמר אנשים טובים יותר גם אם הם מגיעים רק לקדנציה ויודעים שיצאו משם למשהו טוב יותר. בתקופה שהם נמצאים, הם מראש בעלי יותר מוטיבציה, כנראה גם יכולות ובטח מחוייבות.

אז מה יקרה אם תפתחו את העובדים והם יעזבו? כשהם היו אצלכם, הם היו עובדים יותר טובים ואחריהם יבואו חדשים שיודעים את זה.

לינק לטור בגלובס 20.03.2019