Home»ארגונים ומנהלים»יציבות תעסוקתית? הניסיון להיאחז במשרה מוכרת דווקא מסכנת אותה

יציבות תעסוקתית? הניסיון להיאחז במשרה מוכרת דווקא מסכנת אותה

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי בגלובס והשבוע:

משהו קורה לאופן שבו אנחנו תופסים יציבות תעסוקתית, זו המוגדרת כאורך חיי קריירה בתוך ארגון.

משך שנים מדדנו את עצמנו, גם במישור האישי וגם במישור הארגוני, דרך מדדים של יציבות תעסוקתית. מראיינים בחנו קורות חיים על פי משך הזמן בו נמצא אדם בתפקיד או ארגון. מנהלים עקבו אחר מדדי שימור עובדים כדי לוודא שלא עוזבים את הארגון אלה שהם רוצים להשאיר. בשוק העבודה שלנו התגאו מערכות רבות ביכולת להציע “קביעות”, יתרון בעולם שבו יציבות תעסוקתית הינה מצב רצוי עבור כל הצדדים ומטרה נעלה למערכות יחסי עבודה וארגוני עובדים.

מצד העובדים, אפשר היה לצפות שדווקא העידן הנוכחי, זה שממהר ומשתנה, יחזק את הרצון של אנשים לחבור אל מי שמבטיח את היציבות הזו. ובדיוק מנגד, מצד המעסיקים אפשר היה לצפות שהרצון לספק את היציבות הזו יקטן עם הצורך של ארגונים להשתנות אל מול האתגרים שמזמנת להם הדיגיטציה והשפעתה על התעשיות שבחוץ והארגון שבפנים. אבל בניגוד למצופה אנחנו רואים היום תגובות הפוכות בדיוק בשני הצדדים של מערכת העבודה. אנחנו רואים התפתחות של דורות עבודה שאומרים מפורשות שהם לא מחפשים יציבות תעסוקתית בהגדרה הזו של קביעות בארגון. אולי כי ליציבות התעסוקתית הזו יש גם מחירים אישיים, במיוחד בתקופה של שינויים מרובים. ומהצד השני, אנחנו רואים ארגונים שפותחים במהלכים המכוונים לעשות את השינויים עם מי שכבר בפנים, כי גם הם הבינו את המחירים של החלפת ישן בחדש.

אז מה קורה כאן בעצם? בשביל זה צריך להבין את המחירים שמשלמים העובדים על יציבות תעסוקתית והמעסיקים על העדרה.

זה מתחיל מההבנה שמתגבשת היום בשוק העבודה שיציבות תעסוקתית כבר לא מגיעה ממעסיקים. גם ארגונים שמסורתית אפשר היה לשייט בהם עד לפנסיה נאלצים להתאים את עצמם למציאות המשתנה וזה כולל את הצורך לעשות שינויים שמשפיעים על הגדרות תפקידים ויציבות משרות. אפילו בתוך ארגונים, העובדים מבינים היום שהם צריכים להישאר רלוונטיים, לדעת לשחרר ידע שכבר אינו נדרש וגם לקחת אחריות על למידה והתנסות בעולמות המתחדשים של העיסוק והתעשייה. בשונה מהעבר, וותק בעבודה אינו בהכרח מדד לניסיון רלוונטי וביצועים משופרים. האוטומציה מגדירה מחדש תהליכים ותפקידים ופותחת פער בין מי שעשו תפקידים אלו בעבר לבין הדרישות המעודכנות. לכן לעיתים דווקא מי שיגיע לעשות את התפקיד על סמך הדרישות המעודכנות עשוי לבצע אותו טוב יותר ממי שהגיע לתחום לפני עשור או שניים. ויש גם מחקרים שמדברים על הקשר בין וותק לבין חיבור העובד לארגון, לעשייה, לביצועים ואלו מראים שהחיבור הזה לא עולה עם השנים אלא נראה דווקא כמו האות “ח”. בשנים הראשונות הביצועים עולים, כשהעובד לומד את התחום, את הארגון והעשייה. עד לשיא הביצועים, שאחריו הם מתחילים דווקא לרדת עם הוותק כנראה כתוצאה משילוב של אבדן עניין ושאננות, ובעידן החדש גם כנראה בגלל אותו פער שנפתח בין היכולות שצברנו לבין אלה, המעודכנות, הנדרשות כיום.

לכן הניסיון להיאחז במשרה מוכרת אצל מעסיק לאורך שנים עשויה דווקא לסכן את היציבות התעסוקתית של עובד, זו שנשענת בעידן החדש דווקא על היכולת להישאר רלוונטיים בשוק העבודה. לכאורה יש כאן דבר והיפוכו, במיוחד עבור הדור של אמצע החיים, שלא סיפרו לו שיצטרך ללמוד בהמשך וציפה שההכשרה של תחילת הקריירה ביחד עם הניסיון שצבר יספיק לו למהלך קריירה שלם. אבל העולם השתנה, וחלק מהיכולות והניסיון של כל עובד בכל תחום מתיישנים אל מול השינויים ואם לא נקפיד לזהות את הצרכים החדשים בתחום שלנו, נגלה יום אחד שהפכנו לא רלוונטיים. זה לא פשוט לוותר על היציבות לכאורה של המודל הישן. אבל כאן חשוב להבין את  מחיר הניסיון להיצמד אל היציבות שמקנה הארגון, לא רק בגלל עצם השאלה אם אכן יתקיים לאורך זמן, אלא גם במידה וההצמדות איננה מונעת מעניין, העדפות, צמיחה אלא מתוך הפחד מהלא נודע, מהאלטרנטיבות, מהעולם השונה שצמח לו בחוץ.

ילדיו של הדור הזה כבר מבינים שמהלך הקריירה שהבטיחו לו לא קיים. אנחנו עוד אומרים להם “לך ללמוד מקצוע טוב, לכי לעבוד בחברה טובה” אבל הם כבר מבינים שאין דבר כזה מקצוע לחיים וכל ארגון שיחברו אליו, טוב ככל שיהיה, לא בטוח שיהיה כאן עוד עשור, או שלא בטוח שיהיה אטרקטיבי. הדור הצעיר ראה את השינוי שעבר על הוריו, שמוצאים את עצמם באמצע החיים נדרשים לקריירה שנייה, אולי אפילו שלישית. והוא מבין שיציבות תעסוקתית בהגדרה הישנה, שנות וותק ארוכות אצל מעסיק, היא מתכון לכך שלא יתחדש, לא יישאר מעודכן, לא ילמד בקצב הנדרש, יגלה יום אחד שהפך לא רלוונטי אל מול העולם שהשתנה מחוץ לארגון ואולי גם בתוכו. ולא, זה לא אומר שאי אפשר לעבוד שנים כשכירים, אפילו שנים ארוכות. אבל זה כן אומר שצריך להתפתח כל הזמן, שכל תפקיד צריך לקחת אותנו קדימה, שכל שנה צריכה להסתיים עם ההבנה שאנחנו עכשיו יותר ממה שהיינו בשנה שעברה, אל מול שוק התעסוקה.

החדשות הטובות הן שגם המעסיקים הבינו שאין להם ברירה אלא לשתף עם זה פעולה. בשנים האחרונות למדו המעסיקים שאין בחוץ את כל מצאי היכולות שהם זקוקים להם, ושגם אילו היו כאלה, המערכות החברתיות והפוליטיות כבר לא מוכנות לספוג פיטורין בהיקפים גדולים לצורך גיוס אנשים חדשים. ולכן אנחנו רואים עכשיו התחלות של ארגונים שעושים מהלכים אקטיביים לעדכן את היכולות והניסיון שיש להם בתוך הארגון.

כששני הצדדים מבינים שהשינויים הם כאן, שארגונים חייבים לשנות תפקידים ודרישות אל מול אסטרטגיות, ועובדים חייבים לעדכן יכולות וניסיון אל מול העולמות החדשים שמולידים את אותן אסטרטגיות, יש כאן התלכדות אינטרסים מעניינת. וכשזו מולידה, במקום מאבקי כח, שקיפות לגבי ההשלכות של השינויים על תפקידים בארגון, זה מאפשר לעובדים להבין מה הולך להשתנות בסביבה שלהם בשנים הקרובות ומה הם יכולים לעשות כדי להתאים את עצמם לצרכים המשתנים. וכן, גם אחריות הדדית להגיע מכאן לשם.

הדדית, כי אי אפשר לשים את האחריות על תהליך ההתפתחות של יכולות העובדים אל מול הצרכים החדשים רק על הארגונים. זה מתחיל מהעובדה שעובדים צריכים להיות מסוגלים להחליט לאיזה כיוון הם רוצים להתפתח. אם מישהו היה למשל איש שירות לקוחות, תפקיד שיהיה מוחלף בשנים הקרובות בכלים אוטומטיים, אפשר וצריך לאפשר לו לבחור אם הוא רוצה להתפתח לשיווק, אולי לעולמות הטכנולוגיים, אולי לכיוון אחר לגמרי שמוציא אותו מחוץ לארגון אבל משאיר אותו רלוונטי בשוק התעסוקה. ואז, צריך להיות מאד ברור איך נראית ההתפתחות הזו, שזה כולל הכל מלימודים פורמליים, דרך הכשרות בכלים דיגיטליים, חיצוניים ופנימיים ועד התנסות, מנטורינג, התמחות, הסמכה. ומאחר וארגון זו לא מערכת סוציאלית, צריך לעבוד וללמוד תוך כדי.

הכשרות במקום גיוס: 5 שלבים לתהליך

  1. מיפוי פערים בין קיים למצוי: לאור הדיגיטציה, האסטרטגיה, השינויים החיצוניים, עבודה עם מנהלים למפות עבור עצמם והארגון שלהם את פער היכולות על פני כל התפקידים ולמפות את התפקידים החל מאלה שייעלמו, דרך אלה שישתנו ועד אלה שייווצרו.
  2. ההשלכות ברמת הארגון: החל מההשלכות על תפקידים ויכולות, דרך השלכות על מבנים ארגוניים.
  3. שיקוף הפערים והצעת ערך: יצירת מערכת שקיפות שמסמנת עבור כולם את התחומים והתפקידים המושפעים, כולל מה שנעלם, משתנה, צומח ואת מערכת ההכשרה וההסמכה הנדרשת לכל תחום. בהירות ותקשור האפשרויות כולל התייחסות להשתתפות הצדדים בעלויות ובזמן הכשרות, מחויבות למתן העדפה לגיוסים פנימיים וחבילות עזיבה למי שלא מעוניין לקחת חלק בהכשרה מחדש ותפקידו מתייתר.
  4. פרופיל אישי לכל עובד: ההשלכות האישיות כולל השינויים בתפקיד ומערכת ההסכמות, התגמול, ההכשרה וההסמכה הנדרשת להגיע מכאן לשם.
  5. מערך מדידה אישי וארגוני אל מול היעדים: כדי לוודא שאנחנו על המסלול אבל גם כדי להבין אם צריך לשנות את המסלול עם השינויים על פני זמן.

ולמה שארגון ישקיע בהכשרת עובדים אשר עשויים לעזוב אותו לאחר מכן? קודם כל, כי הכשרות זו מערכת הגיוס החדשה. אם מבינים שנקודת המוצא היא שאין בחוץ בדיוק את כל מה שמחפשים בהיקפים הנדרשים, אז אפשר לגייס אנשים עם יכולות מסוימות וללמד אותם על הארגון, התרבות, ההתנהלות, התעשייה. ואפשר הפוך, לקחת את מי שבפנים, שכבר מכיר ויש לו ניסיון רב בארגון, וללמד אותו את היכולות החדשות. ואי אפשר להפחית מהערך שמקבל ארגון מעובדים שסוללים להם את הדרך להעלות את ערכם. עובדים כאלה יהיו יותר מחויבים, ילבשו יותר כובעים ויעזרו לארגון לראות את הדרך אל האסטרטגיה באופן שמלמעלה, מההנהלה, לא מכירים.

השותפים לשיח הזה בינתיים הם רק העובדים והארגונים. אבל אין ספק שעם הזמן יצטרפו אליו גם ארגוני העובדים ומוסדות המדינה. כי אותה מטרה נעלה שיצרה כאן את מערכת יחסי העבודה וארגוני העובדים, היציבות התעסוקתית, משנה את פניה וכבר אי אפשר להגדיר אותה רק דרך שימור משרה בארגון. בשנים הקרובות נהיה חייבים להזיז את השיח הציבורי כדי לשמר את היציבות התעסוקתית של האדם העובד. ולארגוני העובדים ומערכות יחסי העבודה תפקיד חשוב לראות לרוחב תעשיות, מקצועות והמשק כולו ולטפל בכשלי השוק שהארגונים לא יוכלו להם כל אחד בעצמו. ולמרות זאת כדאי כבר להתחיל איפה שאפשר, כל אחד בתחומו.

לינק לטור בגלובס 20.06.19