Home»ארגונים ומנהלים»לעבוד בשביל הקבוצה

לעבוד בשביל הקבוצה

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

הפרדיגמה החדשה שתקדם את הפרט ואת הארגון במקביל: בעולם של שיתופי פעולה רוחביים, מדידת עובדים על עמידה ביעדים אישיים מרחיקה ארגונים מהשגת המטרות שלהם

לארגון יש מטרות. ההנחה היא שאם כל אחד מאתנו יעשה את הדברים שהוא אחראי עליהם אז כולנו ביחד נקדם את מטרות הארגון. הבעיה עם ההנחה הזו שהיא כבר לא עובדת במציאות החדשה. בעולם שבו יחידות בתוך הארגון כבר לא יכולות להשיג מטרות באופן עצמאי, כשצריך לשתף פעולה לרוחב פעילויות כדי להצליח, צריך להתמקד במה שמקדם את האסטרטגיה, לא את היחידות הבודדות ברחבי הארגון. ולמרות זאת, אנחנו עדיין מודדים את העובדים על עמידה ביעדים אישיים או במילים אחרות מודדים את הביצוע של התפקיד, כל תפקיד בנפרד, ומקווים שסך כל הביצועים של סך כל תפקידים יביא את הארגון למטרות שלו. בפועל, מאחר ומדדים מייצרים מציאות, אנחנו רואים היום בארגונים במקרים רבים אנשים עושים את מה שהם נמדדים עליו ובכך מתעלמים, במקרה הטוב, או פוגעים, במקרה הפחות טוב במטרות של הצוות והארגון. הטור של היום בודק איך מכיילים את כולם כדי לאפשר לארגון כולו להתקדם לקראת המטרה הרצויה.

“לא כל מה שנחשב אפשר לחשב ולא כל מה שאפשר לחשב נחשב”, את המשפט הזה כתב ב 1963 הסוציולוג ויליאם קמרון בהתייחסו לקשיי נתונים ומדידה בעולמות החברתיים, אלה שגורמים לנו לפעמים למדוד את מה שפשוט לנו למדוד, לא בהכרח את מה שצריך למדוד. שנים של תאוריות ניהול לימדו אותנו לנהל דרך ניהול יעדים וביצועים אישיים. במילים אחרות, מאחר ואנחנו, בני האדם, בסופו של יום יצורים אינטרסנטיים, הדרך לעשייה עוברת דרך יעדים ומדדים אישיים שהם גם הבסיס לתגמול והקידום שלנו. ויותר מכך, אם לא נחבר בין פרט ליעדים איך נדע מי טוב, מי מבצע מעל ומעבר, ומי לא עומד בהם? וממילא את תרומת הפרט למטרות הארגון קשה למדוד אז לא מודדים. אז אנחנו מייצרים מדדים אישיים ומודדים אנשים על עמידה במדדים, מה שגורם להם להתמקד במדדים שלהם ולא לעשות את מה שנכון עבור המערכת כולה, במקרים בהם קידום המערכת תפגע בעמידה ביעדים אישיים.

הדוגמא הנפוצה ביותר לסימפטום הזה הוא תנועת משאבים (או העדרה). אנחנו מכירים את הבעיה הזו. יש משימה דחופה ואי אפשר להעביר אליה משאבים כי כולם עובדים על משהו ולאף אחד אין אינטרס לוותר על משימה, להתנדב לא לעשות משהו שהתחייבנו לבצע, מתוך הבנה שהמשימה החדש חשובה יותר לארגון, גם אם היא נמצאת ביעדים של מישהו אחר. בספרו Team of Teams הגנרל סטנלי מקריסטל מספר סיפור דומה על המסוקים כמשאב במלחמת עיראק. לכל יחידה היה מסוק אחד והסתבר שפעמים רבות המסוק הפך להיות צוואר הבקבוק, שהעדרו של המסוק הפריע ליחידה להגיע למשימה. התוצאה המידית הייתה שיחידות הגנו מאד על המסוק “שלהם” כדי לוודא שיוכלו לעשות בו שימוש. בשלב מסוים אסף הגנרל את כל היחידות לדיון יומי, שם פרסו את כל המבצעים על פי סדר עדיפות והקצו משאבים בהתאם, מה שאפשר למסוקים “לזוז” בין המבצעים ברמה יומית ולא על פי יחידה. או במילים אחרות, הבינו שהאופטימיזציה המקומית פוגעת בעשייה ובשביל לקדם את כלל מטרות הארגון צריך להתנהל אחרת. גם אם זה אומר שמישהו לא יעשה מבצע, אם יש מבצע דחוף יותר של יחידה אחרת.

הבעיה הזו לא פתירה מבלי שמשנים משהו במשוואה הזו כי בשביל לנצח צריך לשחק כצוות, בשביל הישות הגדולה יותר, הארגון, המטרה. אי אפשר בו זמנית למדוד ולתגמל אנשים על עשייה מקומית וגם להבטיח את האופטימיזציה של המערכת. נדרשת כאן הבנה שהתפקיד שלכם הוא לא התפקיד שלכם כי התפקיד שלכם הוא לא לעשות את רשימת המטלות או להתמקד בתחום האחריות אלא לקדם את מטרות הארגון.

העולם החדש, המורכב, הרשתי מחייב אותנו לפרדיגמה חדשה, כזו שתיקח בחשבון גורמים חדשים שבעזרתם אפשר יהיה לקדם בו זמנית גם את צרכי הפרט וגם את צרכי הארגון. בספרו החדש של פרד קופמן The meaning revolution, הוא מציע להכניס לתמונה גורם לא מוחשי, יחסית חדש בעולמות הארגוניים, שהוא ה”משמעות”. הרעיון הוא שהסתכלות על המשמעות מציעה לנו מערכת הנעה ותגמול חדשה עבור הפרט והמערכת כאחד. גם אם אנחנו עדיין מאמינים שהאדם אינטרסנטי מיסודו, יש כאן הגדרה מחודשת של אינטרסים, כזו שמרחיבה אותם מעבר לתגמול חומרי וקידום אישי. גם פירמידת הצרכים של מאסלו מכירה בכך שיש גבול לרובד החומרי. כשיש מספיק מזון, מגורים טובים, מרווח כלכלי, הערך של “יותר” בתחומים האלה קטן לעומת הערך של תגמולים אחרים ולאנשים יש כבר צרכים אחרים, כאלה שעוברים מתגמול להגשמה.

בלי ציניות רגע. תסתכלו סביבכם, האנשים שרבים מאתנו עובדים במחיצתם לא אומרים שהם דווקא בתפקיד הזה, בארגון הזה, בגלל השכר. הם יכולים להשתכר גם במקומות אחרים.  יותר מזה, אם תשאלו אותם אם הם מוכנים לוותר על 20% ממרכיבים אחרים בסביבת העבודה שלהם, כמו למשל לעבוד במקום שבו יחסי אנוש לא טובים, שבו אדם לאדם זאב ואין חזון או תחושת שייכות ואולי אפילו הם מתביישים במטרת הארגון, וכל זאת תמורת שכר גבוה יותר ב 20%, רוב האנשים מסביבכם כנראה שלא ייקח את החלופה הזו. כי יש עוד אלמנטים רבים בעבודה שהם חשובים לנו מלבד התגמול החומרי ואפילו לפני העניין והמשמעות. אנחנו מחפשים השתייכות לקבוצה, רצוי כזו שנרגיש גאווה להיות חלק ממנה ושיהיה לנו נעים בתוכה.

מה שמעניין כשמתחילים לחשוב על תגמול במונחים כאלה, הוא שכאן אפשר לעבור בין האישי לארגונים. אם מקבלים את העובדה שיש משמעות למשמעות מבינים שהפרט מקבל ערך מתחושת הגאווה שנובעת מערכי הקבוצה, ממה שמתקבל מעצם ההשתייכות למועדון. המונח Club Goods מגדיר את אותן טובות שמתקבלות בגלל ההשתייכות הזו, בניגוד לטובות אישיות כמו שכר או טובות ציבוריות מטעם המדינה, הטובות הנובעות מהקהילה ייחודיות בכך שטובת הקבוצה וטובת כל הפרטים בקבוצה מתואמים. גידול בסך היכולות של הקבוצה יגדיל את הטובות שכולם יקבלו. להבדיל מבונוסים למשל, שם סך הסכום לחלוקה נתון ולכן אם אחד יקבל יותר השני יקבל פחות, טובות קהילה כמו למשל גאווה מאפשרות לכולם להתגאות בעשייה המשותפת ותוצאותיה.

בעולם שבו אנשים עובדים ברשתות גלובליות ווירטואליות, היכולת לשתף פעולה חייבת להישען על יותר מאשר יחסים אישיים או מערכות תן וקח. הן נשענות על מחויבות למטרה משותפת, כזו שמאפשרת לכל אחד מאתנו בנפרד לעבוד ובכל זאת לשתף פעולה. זו פרדיגמה חדשה, שבה אנחנו מובילים ארגונים מתוך חתירה לערכים משותפים, כאלה שיוצרים הלימה בין התגמול של הפרט לזה של הארגון כולו. ובארגון הזה יש גם משהו מאד שונה במנהיגות, שמבינה שהיא לא זקוקה לאנשים שהולכים אחריהם (Leaders without Followers). במקום, אנשים הולכים אחרי ההשראה, הרעיון, המטרה, ולא אחרי האדם. כאן יש מנהיגים שבמקום לומר לאנשים “אחרי” אומרים להם “תצטרפו אלי בעבור המטרה, הרעיון, הערך”. מנהיגים שאין להם עוקבים כי הם עצמם ה First Follower בדרך אל המטרה. כולנו רצים לשם, המנהיג רק רץ טיפה יותר מהר ואנחנו לא רודפים אחריו, כי כולנו מבינים לאן אנחנו רצים ואולי נמצא עוד דרכים להגיע לשם.

מי שמצליח לייצר עשייה שמתאמת בין הצרכים של הפרט לצרכים של הארגון יגלה שכולנו אתו בעשייה כי אנחנו רוצים להיות כאן, בוחרים להיות כאן. הביחד הזה לא מבטל את הייחודיות של כל אחד מאתנו, להיפך, הוא מעצים אותה. הוא לא דורש מאתנו לתת משהו בתמורה, לאבד כדי לקבל. המשמעות המשותפת שמתקבלת מהעשייה, שבה כולנו בשירות המטרה נותנת גם לנו וגם לארגון לצמוח. וה Win-Win הזה הוא בסופו של יום המנוע החזק ביותר בעולם החדש.

לינק לטור בגלובס 30.05.18