Home»ארגונים ומנהלים»צריך לדעת עם מי ללכת לאכול צהריים

צריך לדעת עם מי ללכת לאכול צהריים

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

אחרי הארגונים ההיררכיים והניסיונות ביצירת ארגונים מטריציוניים, מגיע תורם של הארגונים הרשתיים ■ המשימה היא להביא את האנשים הנכונים בזמן הנכון ולא לתת למבנים ארגוניים להכתיב מי עושה מה

איך אתם מגדירים צוות? תנסו את התרגיל הזה. לשאלה הזו יש מגוון תשובות סביב הרעיון שצוות הוא קבוצה של אנשים שעובדת יחד על משימה, עם מטרה משותפת. אחד השינויים המעניינים ביותר הנוגעים לאופן שבו מתבצעת עבודה בעידן החדש נוגע דווקא למרכיב שאין בהגדרה הזו של צוות. המרכיב ההיררכי. לפני עשור, בהגדרה של צוות היינו מדברים על קבוצה של אנשים שמדווחת למנהל משותף ועסקנו רבות במה שהוגדר “בניית צוות”, גיבוש הקבוצה עם המנהל. בעולם החדש עבודה רבה מתרחשת בצוותים ואדם יכול למצוא את עצמו עובד בצוותים שונים, מנוהלים על ידי גורמים שונים, לאו דווקא על ידי מי שמנהל אותו במבנה הארגוני. צורת העבודה הזו, הרשתית, מאתגרת בתקופה זו את המבנים ההיררכיים המסורתיים. הטור של היום בוחן את אתגר הרשתות בעולם העבודה החדש.

לאתר את המנהיגים הטבעיים

יש מי שיטען שאם זה מנוהל, זו לא באמת רשת. ובהקשר של הארגון, אם זה נכנס במבנה ארגוני, זה בטח לא רשת. במאמר שפורסם ב HBR בוחן גרג סאטל מה הופך ארגונים לרשתיים. הוא מזכיר לנו שגם המבנה ההיררכי, זה שאנחנו מורגלים אליו ולא מבינים איך אפשר לנהל פעילות עסקית בלעדיו, גם הוא היה פעם חדשני. שהרי לפניו רוב הפעילות הכלכלית הייתה יחסית אורגנית – אנשים שחלקו עשייה, עזרו אחד לשני איפה שצריך וחזרו ליום עבודה חדש לעשות את מה שצריך היום, שזה לא בהכרח מה שעשו אתמול. היו אלה ההיקפים הגדולים של המהפכה התעשייתית שהכריחו אותנו לחשוב מחדש על המבנה של העבודה, ששברו את העשייה לפעולות, לתפקידים, למבנה סדור והיררכי שניהל אותם. עם השנים ועליית המורכבות, גם אלה פינו את דרכם למבנים מטריציוניים שהוסיפו לקווים של ההיררכיה גם קוים מקווקוים של אחריות מקצועית או פרוייקטלית רוחבית. ואז גילינו שגם המבנים האלה אינם פטורים מבעיות, ממורכבות וכבדות וקושי להבין מי אחראי על מה, בטח כשצריך להתאים את הפעילות במהירות למציאות המשתנה. ואנחנו מחפשים משהו חדש ובודקים היום את המבנים הרשתיים בתקווה שיתנו לנו את הגמישות הנדרשת לעידן החדש. הבעיה היא שרשתות הן מבנים לא פורמליים ולכן, אם הן מנוהלות מלמעלה, הרי שאינן באמת רשתות.

בדוח מגמות ההון האנושי של דלויט מציינים את עליית רשתות של צוותים כמרכיב חשוב ביכולת של ארגונים. אלה רשתות שמחברות אנשים לרוחב חלקי הארגון לצורך השגת מטרה משותפת כמו מוצר, חדשנות, שוק חדש. הרעיון כאן שצריך לדעת למנף את כל היכולות המצויות בארגון, לרוחב ההיררכיה. להביא למשימה את האנשים הנכונים בזמן הנכון ולא לתת למבנים ארגוניים להכתיב מי עושה מה. האתגר בסביבת העבודה שנוצרת כאן הוא למצוא את המובילים המתאימים ביותר לצוותים האלה, שאינם מאופיינים במבנה היררכי סדור. תפקידי ההובלה האלה שונים מהמנהלים ההיררכיים, הם נולדים באופן טבעי, באמצעות אנשים שמהווים מרכזי ידע, שיח ו/או השפעה ומסוגלים ליצור ולהניע את רשתות הצוותים.

מסתבר שהשאלה הזו איננה חדשה. כבר בשנות ה 80 של המאה הקודמת ערכה אוניברסיטת קארנגי מלון מחקר עבור Bell Labs, בניסיון להבין למה רק חלק מהאנשים שהיא מגייסת מצליחים בפועל. התברר שהבסיס להצלחה לא היה ביכולות, בהשכלה, בציונים אלא ברשת. המהנדסים הכי טובים לא היו בהכרח הכי חכמים אבל הם היו אלופים בלדעת מי יודע. היכולת הזו, לעשות את החיבורים, היא שאפשרה להם להשיג ביצועים יוצאי דופן. מחקרים רבים שבאו אחר כך בעולמות שונים אישרו את הרעיון הזה, שהאנשים יוצאי הדופן רואים מה שאחרים לא רואים מאחר והם יודעים לבנות רשתות שמחברות אותם למידע שאין להם ומתוך המידע הזה לייצר תמונה שאין לאחרים, או מסתכלת מנקודת מבט אחרת על משהו שכבר היה קיים. והדרך היחידה לייצר את החיבור הלא-רגיל הוא לייצר חיבורים חדשים ברשת, להרחיב את המידע המגיע אלינו לעולמות חדשים ומגוונים.

אבל זה לא הכל. אותם מהנדסים מרושתים היטב הצליחו גם כי הרשת שלהם אהבה לחלוק איתם מידע. הם היו שחקנים קבוצתיים והבינו שלמסור את הכדור זה לא פחות חשוב מלקלוע לסל. והם גם הבינו שבשביל לקדם רעיונות צריך לצבור תמיכה בקרב אותם חלקים ברשת שאצלם הכי סביר שהרעיון יתקבל. במילים אחרות האנשים שהצליחו היו אלה שהבינו שהרעיונות לבדם לא ישנו את העולם, שידעו להסתמך על הרשת שלהם כדי לחבר יחד אנשים סביב מטרה משותפת ובכך לעשות את ההבדל.

שינויים בעבודה שפוגעים בקשרים

בסופו של דבר, רשתות הן בעצם קשרים של אנשים. אם תשרטטו לרגע רשת של אנשים שאתם מכירים על דף ותבנו אותה כך שיש משמעות לאורך הקווים המחברים כשקו ארוך מתייחס לקשר רופף יותר מקו קרוב, הרי שתקבלו תמונה שכוללת לא רק מי מחובר למי אלא גם מי מקושר מאד ומי לא וגם איפה יש צפיפות של קשרים ואיפה הם חלשים. דוגמאות מצוינת לניתוחים כאלה אפשר לראות בעבודות של Valdis Krebs שמציג תמונות של ארגון ולידן תמונות של זרימת העבודה בארגון ומעודד אותנו לשאול אם ידע הוא כח, תחשבו איזה כח יש למי שמחובר לא רק לידע של עצמו אלא לידע של אחרים סביבו? חלק גדול מההצלחה של רשת ושל פרטים ברשת נובע משני האלמנטים האלה – היכולת של אדם להיות מרושת היטב כך בתוך הרשת ועצם הצפיפות של הרשת. ואם מסתכלים על זה כך הרי שרשת היא רשת, גם אם היא נמצאת בתוך מבנה היררכי. כי היררכיה היא בעצם רשת שבה אחד או מספר קטן מהמשתתפים בה מאד מרכזי וכל השאר צריכים לעבור דרכם. מצד שני אנחנו חושבים על הרשתות המודרניות בחסות הטכנולוגיה כאילו הן שוויוניות ומבוזרות.

אם רשתות הן האנשים והקשרים ביניהם, הרי שככל שהקשרים יותר קרובים הרשת יותר צפופה והמידע זורם בה יותר מהר. הבעיה לרוב בארגונים ובמבנים ארגוניים היא שהמרחק ברשת בין אנשים גדול כלכך שקשה לאנשים לעבוד ביחד באופן יעיל. באופן טבעי אנחנו יודעים שמספר יחסית קטן של קשרים נדרש לגשר בין אנשים, שהרבה יותר קל להגיע למישהו אם אתם מכירים מישהו שמכיר מישהו. זוהי טיבה של רשת קטנה, שהיא מקצרת את הדרך בין עולמות. אז למה זה כלכך קשה לייצר כזו בארגון? כנראה כי יש משהו במבנים הארגוניים שממש פועל נגד החיבורים האלה, שמעודד עבודה דרך הערוצים של המבנה הארגוני ולא של הרשת.

דוגמא לפעולה נפוצה של ארגונים שבאה לבנות חיבורים ודווקא פועלת נגדם היא ריבוי שינויים ארגוניים, הזזה של המבנה הארגוני, ההיררכי, המי מדווח למי. כי יש בארגון בעצם שני סוגי מבנים. זה הפורמלי, המצוי על התמונות של המבנים הארגוניים ובמערכות, ויש את זה שחי וקיים במציאות, שכולל מי מדבר עם מי ואיך באמת נעשית העבודה. הבעיה בשינויים ארגוניים שהם לא לוקחים בחשבון את הרשת הזו, הסמויה, ושוברים את החיבורים שמניעים את העשייה. בשביל לבנות ארגון יותר גמיש צריך להתמקד דווקא באופן שבו רשתות צומחות. וזה קודם כל קשור ליצירת הגשרים והחיבורים בין אנשים בארגון.

יש כמה דרכים לארגון לקצר את הקווים של הרשת האנושית ולעודד את הצפיפות שלה. דרך אחת היא הכשרות ופעילויות חוצות מבנים שגורמות לאנשים להכיר את מי שהם לא עובדים איתם ביום יום. ורצוי שיהיו אלה ממש פעילויות שמשלבות תכנים של פיתוח עם המציאות על הקרקע ומעודדות לדבר על אתגרי עבודה ולזהות אפשרויות לחיבורים ולמציאת פתרונות ממקומות חדשים. ועוד יותר טוב אם מי שיוביל את הפעילויות האלה יהיו אנשים מתוך ההנהלה הבכירה, מה שיאפשר להם להיחשף לשיח האמתי, זה של השטח, אבל גם להיחשף לאנשים, להזדמנויות, למחסומים שיש להסיר, למסר המאפשר שצריך לחדד. ולא פחות חשוב, לאפשר להנהלה לייצר קוים על הרשת ישירות לדרגים שלמטה, בלי לעבור בהכרח דרך ההיררכיה. דרך נוספת לבנות את הרשת ואת צפיפותה היא על ידי עידוד מעברים פנימיים של אנשים. מעבר לערך פיתוח הקריירה שנוצר עבור העובדים עצמם מכך שהם מקבלים נקודות מבט חדשות, יש ערך מאד גדול מהעובדה שעובדים כאלה יוצרים גשרים וקיצורי דרך לקבוצות אחרות ומאפשרים זיהוי הזדמנויות והסרת חסמים לרוחב המבנה הארגוני המסורתי.

ברמה האישית חשוב שנבין את כוחה של הרשת שלנו בקריירה שלנו, ביכולת שלה לעצב השפעה, תפקידים ובוודאי מעברים ועסקים. בעולם עבודה שבו הנעת רעיונות חשובה לא פחות מהנעת קווי מוצרים, מי מדווח למי חשוב הרבה פחות ממי מכיר את מי ומי משפיע על מי. תחשבו על זה בפעם הבאה שאתם חושבים עם מי ללכת לאכול צהריים.

לינק לטור בגלובס 21.02.18