עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
מודל הניהול העצמי: דוח LRN מזהה כבר כמה שנים שמספר הארגונים הפועלים דרך ערכים במקום חוקים עולה בהתמדה, אך המספר עדיין נמוך. התוצאות העסקיות שלהם טובות יותר
את דב סיידמן פגשתי ביום ראשון, היום בו געשה השיחה על דת ומדינה, על מאבקי כח פוליטיים, על השבת ועל הרכבת. בסוף היום הסוער הזה הדהדו באזני דבריו של הרב דוד סתיו, יו"ר ארגון רבני צוהר, שדיבר בתכנית רדיו בסוף היום. הוא דיבר על המאבק הזה, שמרוב כפיה מרחיק אותנו מאחד הנכסים שאנחנו דווקא אוהבים, השבת, ולא משנה איך אנחנו בוחרים לבלות אותה. ואני נזכרתי במשהו שדב אמר לי בבוקר, על כך שבעידן הזה המנהיגות הפורמלית מפנה את מקומה למנהיגות ערכית. במקום מנהיגות של "תעשה את זה כי לי יש את הכח ואני אמרתי", המנהיגות הערכית אומרת "תעשה את זה בגלל שזה נכון, בגלל שאתה מאמין במה שאנחנו עושים פה, בגלל שיש לנו ערכים משותפים."
אם תשאלו פורום של מנהלים מה ההתנהגויות שהם רוצים בארגון, תקבלו לרוב תשובות כמו עבודת צוות, מחויבות, תקשורת, אמון. מתחברים? עכשיו תרשו לי להפנות את תשומת לבכם להבדל בין מה שאנחנו אומרים למה שאנחנו עושים בפועל. גם אם תכפילו את השכר של האנשים בארגון, זה לא יוביל לאמון, למחויבות אמתית, לשיתוף פעולה. הכלים בהם אנחנו משתמשים לשנות התנהגות בארגון, כלים כמו העלאות שכר, בונוסים, מקל וגזר, כל אלה לא עובדים על ההתנהגויות שאנחנו באמת רוצים לקדם. למה? כי אלה התנהגויות אנושיות שמגיעות ממקומות אחרים לגמרי, ממקומות של חיבור ערכי, של מטרה ששווה להיות נאמנים לה, דרך ששווה להקדיש לה זמן ואנרגיה, הידיעה שמה שאנחנו עושים הוא בעל משמעות.
מחלקות השיווק בארגונים רבים כבר מבינות את זה. שימו לב מה קורה היום במפגש בין ארגונים וצרכנים. שברון, חברת האנרגיה, קוראת לעצמה Human Energy. סיסקו מדברת על ה Human Network. סמסונג אומרים שהמכשיר שלהם מתוכנן לאנשים Designed for Human. באתרים של אנשי שיווק מדברים היום על המגמה הזו, של שיווק שקפץ על ה"עגלה האנושית". חברות שמבינות שהן צריכות לומר לעולם שיש להם מערכת יחסים עם אנשים ושזו באה לידי ביטוי במוצרים ובשירותים. במקרים רבים בעולם העסקי ארגון השיווק הוא הראשון לחבור למגמות והוא כבר הבין שלהיות אנושי זה טוב לביזנס. עכשיו הגיע הזמן ששאר הארגון יתרגם את זה לתהליכים, מדיניות מנהיגות והתנהגות בכל הרמות.
מנהיגות הפרט
אחד המדדים הכי ברורים לחיבור הפנימי בארגון לעולם אנושי הוא עד כמה העובדים שלו עצמו מחוברים אליו. חברת המחקר Gallup מודדת את מידת החיבור של העובדים לארגון כבר שנים והמספר בארה"ב לא זז ועומד על הנתון המפחיד הבא: 7 מתוך כל 10 עובדים לא מחובר, אדיש, בא לעבוד אבל לא נותן מעצמו כלום. ויותר מכך, מתוך ה 7 האלה, 2 לא מחוברים עד כדי פעילות שלילית נגד הארגון פעילות שכוללת אמירות נגד הארגון ברשתות החברתיות. כבר שנים שמדברים על הבעיה הזו. והמספרים לא זזים. אבל החדשות הטובות, יותר ויותר גורמים, כולל עסקים, מתחילים לדבר על הנושא הזה במונחים חדשים. בגלל זה כלכך התרגשי לפגוש את דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN ומי שכתב את הספר "איך – זה הכל" שיצא גם בעברית בהוצאת מטר. נפגשנו בתל אביב לשיחה מרתקת על העידן החדש, העידן שהופיע כשהעולם עבר ממקושר למחובר לתלוי. תלוי, זה אומר שמשהו שעושה בנקאי ביבשת אחת, יכול להפיל את השווקים. שתמונה שמצלם אדם בודד במדינה נידחת יכולה להצית מהלכים. אתה משפיע עלי, אני משפיע עליך, אנחנו עולים ונופלים ביחד. התלות הזו מחייבת אותנו לחשוב לגמרי אחרת על העולם שבו אנו חיים וגם עובדים. לחשוב מחדש על ה"איך" שאנחנו פועלים. כי לפתע פתאום, ה"איך" הזה הוא שמבדיל אותנו האחד מהשני.
"איך" זו מילה שאנחנו רגילים להשתמש בה כשאלה. דב לעומת זאת אומר שבעידן החדש ה"איך" הוא דווקא התשובה. כי רבות מההצלחות האישיות והארגוניות בעולם העבודה יושבות דווקא על מצוינות במישור של ההתנהגות, ההתנהלות. איך אנחנו משמחים, מקיימים הבטחות, מתנצלים, מתכוונים למה שאנחנו אומרים ואומרים את מה שאנחנו מתכוונים. כל מייל שאנחנו שולחים, כל פוסט, כל תקשורת, יכולים להעלם במרחב או לחילופין לייצר גל אדיר של אנרגיה אנושית. מנהיגים שמבינים את זה יודעים שאת הגל הזה בתוך הארגון, בתוך העבודה, לא יוצרים על ידי מקלות וגזרים וגם לא על ידי כלים חיצוניים לנו כמו שכר ובונוסים. הגל הזה מגיע כשאנחנו נוגעים במשהו אנושי, כשהעשייה שלנו מבוססת השראה, ערכים, מטרה ששווה לצאת עבורה לדרך. זה לזנוח את השאלה למי יש את הכח לעשות משהו ופשוט לשאול מה נכון לעשות? וזה מאד קשה. כי המטבע המחולק כאן הוא לא כסף, הוא אמון. ולתת אמון זה מאד קשה. בגלל זה יש לו כלכך הרבה ערך עבור המקבל.
מחקר של LRN בשם דו"ח ה"איך" שבודק 16 אלף עובדים מ 17 מדינות (כולל ישראל) מאפיין בהקשר הזה טיפוסי תרבות על ספקטרום. בקצה האחד קיימת תרבות הצייתנות העיוורת, תרבות פסי הייצור שם אתה רק מבצע את מה שמוטל עליך. אחריה על הרצף ישנה תרבות של קבלה מודעת, כזו שמושתתת על חוקים והיררכיות, זו ששלטת ברוב הארגונים שאנחנו יכולים לחשוב עליהם היום. לעומת ארגון צייתני, זו הייתה קידמה שאפרה לנו לנהל ארגונים עם יותר שיתופי פעולה ואי ודאות ואת זה עשינו עם מקל וגזר. רק שזה, כמו שכבר ראינו, לא מתאים להניע היום עובדים למחויבות, יצירה, עבודת צוות. וכאן אנחנו מגיעים לתרבות החדשה שדב מגדיר אותה תרבות של ניהול עצמי מבוסס ערכים, תרבות בה העובדים מאמינים בערך, לא מצייתים לו. הם נשלטים על ידי מה שנכון ולא מה שמותר. הדוח של LRN מזהה כבר כמה שנים שכמות הארגונים הפועלים ומנהיגים דרך ערכים ולא דרך חוקים תהליכים או אפילו היררכיות וכוח עולה בהתמדה אם כי המספר עדיין נמוך מאד ועומד על כ 8%. אבל התוצאות העסקיות של ארגונים אלה טובות יותר. אני שואלת אותו על הדילמה הזו, של ארגונים שזקוקים למבנים, לתהליכים, להיררכיות וכמה זה קשה לנהל ערכים ואמון מהמבנים הארגוניים שלנו היום. מפרספקטיבה של מי שעוסק ומייעץ לארגונים שעוברים להתנהלות מתוך ערכים הוא מבקש ממני להיות סבלנית. זה לוקח זמן, הוא מסביר, אבל כבר בשפה אנחנו רואים את המעבר הזה והדורות הצעירים, הם לא יסכימו לסביבה עסקית שמונעת אך ורק על ידי רווחים לבעלי המניות ומנהיגות היררכית. אנחנו בתוך השינוי ועוד לא רואים או מבינים את כל החלופות שיהיו אפשריות.
בעידן הזה מנהיגות היא של הפרט, של כל אחד מאתנו. בעולם שבו אנחנו תלויים אחד בשני המנהיגות הפורמלית מפנה את מקומה למנהיגות ערכית. ואחריות ערכית זה משהו שכל אחד יכול לקחת על עצמו. כי מנהיגות, אחריות, עדיין חשובים. השאלה רק מאיפה אנחנו שואבים אותם. במקום שהכח יבוא מכך שיש למנהיגים כח על אנשים, הוא עכשיו מגיע מכך שיש למנהיגים כח מהאנשים. במבוא שכתב לספר הנשיא לשעבר ביל קלינטון, הוא כותב: "איננו יכולים להמשיך להתייחס להצלחה כאל משחק סכום אפס, כלומר שהצלחתה של קבוצה אחת יכולה להתרחש רק על חשבונה של אחרת… זה מחייב אותנו לחשוב על איך ולמצוא דרכים חדשות ליזום ולפעול…" וזה מתחיל ב"איך" הפרטי שלנו, בשיח, ביחס, כל מענה או אי מענה, באמון. באיך כל אחת מאתנו בוחר להתנהג.
פורסם באנגלית: How is not the question, it's the answer
