Home»ארגונים»דווקא בעידן הבינה המלאכותית, המנהל החדש יחזור לשים את האדם במרכז

דווקא בעידן הבינה המלאכותית, המנהל החדש יחזור לשים את האדם במרכז

הדור הבא של המנהלים יתייחסו לטכנולוגיה כאל עמיתה לעבודה ולא כאל תחליף לעובדים

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

הדור הבא של המנהלים יתייחסו לטכנולוגיה כאל עמיתה לעבודה ולא כאל תחליף לעובדים

בשנים הקרובות תכנס הבינה המלאכותית בעוצמה אל תוך עולמות העבודה שלנו. הכוונה כאן לאוסף של טכנולוגיות שנותנות למחשבים חושים לאסוף מידע על העולם (בתמונה, קול וגם חיישנים נוספים), ואז מאפשרות להם לנתח ולהבין את המידע הנאסף ולעבד אותו לצורך קבלת החלטות, המלצות לפעולה ואפילו למידה ושיפור. בעולם שבו המחשב מנהל באופן אוטומטי את התאומים, חלוקת המשאבים ואפילו כותב דיווחים הוא גם מפנה זמן מנהלים וגם מאפשר להם רמה חדשה של ניתוחי מידע, סימולציות, בדיקות ייתכנות ושאר כלים לקבלת החלטות, לעבודה אסטרטגית, לחדשנות. אבל כמו בעולמות עבודה אחרים, כדי לנצל את יכולות האלה, מנהלים בעידן החדש צריכים להגדיר מחדש את יסודות התפקיד שלהם וגם תהליכי עבודה בארגונים. חלוקת העבודה המשתנה דורשת שיתופי פעולה הדוקים בין אדם למכונה, כאלה שיעגנו את היכולות של האדם בארגון כך שיוכל לצמוח בעזרת המכונה, ולא להתחרות בה. חומרים רבים בוחנים בתקופה זו מהן היכולות האנושיות שיתנו לנו יתרון על המכונה ובכך שישאירו אותנו במשחק. הטור של היום מתבונן בהשלכות של הבינה המלאכותית על תפקידי הניהול.

שווה לרגע לעצור ולהתבונן בטיבה של העשייה בתפקידי ניהול. בסקר של Accenture נערכה השוואה מעניינת בין חלוקת העבודה של מנהלים בפועל על פני משימות מסוגים שונים, לבין הצפי של הטכנולוגיה להחליף את המנהלים במשימות אלה. הסקר מצא שדווקא במקומות שהמכונה צפויה להחליף את המנהלים, דווקא שם הם מבלים את רוב זמנם. וזה כולל ניהול פעילויות, בקרת משימות, תאומים, חלוקת משאבים ודיווח. ומה המכונה לא צפויה להחליף? פעילויות הקשורות באנשים, צוותים וקהילה וכן אסטרטגיה וחדשנות. אבל שם, מסתבר, אנחנו לא מבלים את רוב זמננו…

סופה של האדמיניסטרציה

תאום תהליכים, בקרה על נוכחות, חלוקת משאבים וניהול לוחות זמנים, כל אלה פעילויות שממש מבקשות מהאוטומציה שתיקח בעלות ותשחרר מנהלים להתמקד בנושאים ופעילויות אסטרטגיות יותר. קחו למשל מנהל חנות או אפילו אחות ראשית, תפקידים שאחראיים בין השאר על תאום המשמרות, דיווח על היעדרויות, חופשות או עזיבות. הטכנולוגיה בקרוב מאד תעשה זאת עבורנו ואנחנו כנראה לא נתלונן. אבל יותר מזה, תדמיינו את המחשב כותב את הדיווחים החדשים שלכם, מייצר את הדוחות והאינדיקטורים. זה לא חלום רחוק. כבר היום בתעשיות הפיננסים הטכנולוגיה מחליפה 50% מתפקידי המחקר ו 25% מתפקידי הביקורת. ובעולם העיתונות, הוושינגטון פוסט פרסם השנה 850 כתבות שנכתבו על ידי המחשב ושחרר כתבים לעסוק בעיתונות חוקרת ופרשנויות. אלה רק סנוניות ראשונות ליכולת של המחשב להחליף עבודות ניהוליות רוטיניות ולתמוך בתהליכי קבלת החלטות. אבל הן מחייבות שנבחן, בעולם החדש, מה נשאר למנהל האנושי לעשות ואילו יכולות צריכים לפתח כדי להבטיח שנדע להיות מנהלים בעידן החדש?

ההזדמנות כאן היא שהמחשב יאפשר קבלת החלטות טובה ומהירה יותר, שיאפשר למנהלים להתמקד במה שדורש ניהול אנושי, פעילויות כמו חשיבה מורכבת וראיית הקשרים. מכונות יכולות לייצר המלצות וכיוונים ובכך להשלים את הניסיון הניהולי, את ההסתכלות האתית, התרבותית, את היכולת לנסות ולחדש. בעצם, הטכנולוגיה פותחת את הדלת למה ש Accenture מגדירים כ "עבודה שיפוטית", זו שנשענת על איטואיציות של מנהלים בני אנוש לא פחות מעל הידע שלהם. והיא כוללת ההפעלה של סקרנות אינטלקטואלית ומכלול הניסיון והיכולות האנושיות על החלטות ותהליכים עסקיים במקומות בהם אין מספיק מידע למחשב לתת לנו מענה,. הם מסמנים 3 סוגי עבודה כזו:

יכולת אבחנה – בעוד מכונות חכמות יכולות לחשוף דפוסים והקשרים, הן לא יכולות בכל המקרים לפענח את מלוא המשמעות של מספרים, סטטיסטיקות ואפילו מילים. ארגוני שיווק, למשל, יכולים לעשות שימוש באלגוריתמים לחשב את ההשפעה הכלכלית של קמפיין על גידול במכירות. אבל צריך מח וניסיון אנושיים להבין את החשיבות לא רק על מכירות בטווח הקצר, אלא גם על בניית מותג בטווח הארוך.

חשיבה מופשטת – כשבני האדם יוצרים חוקים ותאורים, מכונות חכמות טובות מאד ביכולת לקטלג אובייקטים, כפי שנעשה בסינון מידע מתמונות והיכולת לזהות בתוכם אובייקטים. אבל בלא ההנחייה האנושית, מחשבים לא יודעים, לפחות עדיין, לחשוב מחוץ לקופסא, חשיבה מהסוג שהובילה את מייסדי UBER למשל לראות את הפוטנציאל של חיבור נהגים וצורך בנסיעות.

הבנת הקשר – זהו אחד המקומות בהם היום המכונה אינה יכולה להתמודד עם האדם. ומנהלים שאין להם את כל התשובות או המידע משתמשים בהקשר כדי לקבל החלטות, כדי למלא את השטחים האפורים מתוך ניסיון אישי, תרבותי, היסטורי. משקיעים מצליחים, למשל, עושים שימוש בהבנת ההקשר כדי לדעת איפה להשקיע, ואיפה לא.

אבל בשביל לאפשר את החיבור בין המנהל למכונה צריך להכין את המנהלים להסיט את הפוקוס לא רק מהזמן שהם מבלים על אדמיניסטרציה, גם ביכולות שהם מפעילים בתפקיד. מנהלים כיום מדרגים את היכולות הנדרשות ביותר כיכולת דיגיטלית, חשיבה והתנסות יצירתית, ניתוח והבנה של מידע ופיתוח אסטרטגיות. חוץ מהראשון, כולם נופלים תחת "עבודה שיפוטית" בעוד היכולת הדיגיטלית מאפשרת למנהלים לשתף פעולה עם הטכנולוגיה ובכך לאפשר את מקסום הפוטנציאל הטמון בה.

זו תהיה טעות לחשוב על יכולות עבודה מסוג זה כעל יכולות אישיות ולפספס את ההקשר הבין אישי והארגוני. ברוב המקרית, יכולת עבודה שיפוטית היא תולדה של מפגש של נקודות מבט שונות בין אנשים, צוותים ואפילו ארגונים. היכולת להגיע לעבודה שיפוטית בקבוצות דורשת ממנהלים יכולות בין אישיות, רשתות חברתיות, פיתוח אנשים ושיתופי פעולה. באופן פרדוקסלי, מנהלים לא שמים היום דגש על יכולות אלה כשהם חושבים על הצלחה בעידן המכונות החכמות.

היתרון האנושי

בעידן כזה, יש חשיבות יתרה ליכולות חברתיות ויצירתיות, שתי צורות אינטליגנציה שיושבות בבסיס יכולת עבודה אנושית ונותנות לאדם יתרון על המכונה. כבר כמה עשרות שנים אנחנו רואים את עליית החשיבות של יכולות אלה על פני יכולות רוטיניות ואפילו אנליטיות ליכולת של אנשים למצוא עבודה. והמגמה הזו רק תתחזק עם כניסתה של הטכנולוגיה לתפקידים נוספים. סביר להניח שבשנים הקרובות יתגמל שוק העבודה מנהלים שיש להם את היכולת לחבר אנשים במישור הרגשי. ואולי אנחנו חוזרים למקורות הניהול: היכולת לשים יעדים ולגרום לאנשים להאמין בהם וללכת אחריכם.

מכל אלה עולה שהדור הבא של המנהלים יהיה מסוגל להתייחס לטכנולוגיה כאל עמית לעבודה, ידע איפה היא יכולה להעצים את היכולות שלו ולאפשר לו להסית את המיקוד לעבודה שיפוטית, כזו שדורשת התבוננות מעבר למידע ושיתופי פעולה לרוחב רשתות של אנשים, צוותים וארגונים. זה מנהל שמבין שתפקידו בעולם של מכונות חכמות נמצא דווקא ביכולת לשים את האנשים במרכז ולהעצים את מה שהם מסוגלים להשיג. שלא יברח אל המים השקטים של העבודה הרוטינית יתמודד דווקא במקומות שבהם צריך יצירתיות, למידה, פתרון בעיות מרכבות ושיתופי פעולה.

הטכנולוגיה החכמה כאן והיא עוד תגבר. ואם רק נאמץ את הגישה שאין כאן מטרה להחליף אנשים במכונות אנחנו עשויים לזהות את כל המקומות בהם הטכנולוגיה מאפשרת אוטומציה וחוסכת עלויות אבל בכך בדיוק היא מעצימה את היכולת שלנו, אם רק נדע להוסיף שם ערך. ולכן השאלה שמנהלים צריכים להתמודד איתה ביישום של אוטומציה היא איך לומדים להגביר את מה שהאנשים בארגון יכולים להשיג, להעצים את הפוטנציאל האנושי. ולא, אין לנו זמן להמתין ולראות מה יקרה. עכשיו זה הזמן, הן של העובד והן של המנהל, להבין מה צריך ללמוד ולשנות כדי לעבוד בעולם שבו המחשב הוא עמית לכל דבר בעבודה.

לינק לטור בגלובס ב 27.12.2017