Home»ארגונים»הארי פוטר במקום רמבו: מה מאפיין את מנהלי דור המילניום 

הארי פוטר במקום רמבו: מה מאפיין את מנהלי דור המילניום 

לא מנסים לפתור הכל לבד

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

בני הדור הזה הורידו את רמת הפורמליות – בלבוש, בתקשורת, בניהול – ויצרו נורמות חדשות, שכיום חלקן מאותגרות ע"י דור המילניום

בחדרי דיונים רבים מתנהל שיח ניהולי המנסה להתמודד עם האתגרים שהדורות החדשים מזמנים בארגונים. נדמה שהם רק הגיעו לארגון או רק נכנסו לתפקיד וכבר הם מבקשים את השלב ההתפתחותי הבא, התפקיד הבא, האתגר הבא. ואם לא בארגון, אז בחוץ. ומול השיח הזה עומדים מנהלים שעשו דרך ארוכה, קדנציות של שנים, תפקידים שהוגדרו להם כצורך של ארגון או תפקידי כניסה ולימוד, והם לא מבינים איך זה פתאום שמהצד השני הם מנהלים עובדים שכבר לא מוכנים לעשות תפקיד רק כי צריך, לחכות לקידום רק כי ככה זה ויש זמן. במפגש מהסוג הזה השבוע תהה בקול רם מנהל, מה יקרה כשאותם צעירים ממש יהפכו למנהלים? מה יקרה כשהם ישבו בעצמם מהצד הזה של המחויבות, זה שמנסה במקביל לפיתוח האנשים גם לפתח את המוצר, להעמיק את היכולות בארגון, להרוויח. הטור של היום בודק את השאלה מה יקרה לניהול כשהדורות הצעירים ישנו את פניו.

יעזור אולי לזכור שמה שמקובל היום לא בהכרח היה מקובל בעבר ושגם דור המנהלים הנוכחי, אלה שהם היום בני ה 40-50 גם הוא שינה את פני העבודה בארגונים. דור המנהלים של היום גדל בארגון לצד כניסתו של המחשב, המייל, האינטרנט והוא ראה איך השיח בארגון נהיה פתאום יותר נגיש והארגון, יחד עם העולם, יותר שטוח. זה הדור שהפחית את הפורמליות בעבודה בלבוש, בתקשורות, בניהול, ובכך יצר נורמות חדשות. וכן, חלק מהנורמות שלו מאותגרות היום על ידי דור המילניום החדש, שנמצא כבר עמוק בתוך עולם העבודה.

מפחדים לשנוא את העבודה

בארה"ב הדור החדש כבר הפך למחצית מכח העבודה ולכן זה צפוי שנמצא אותו בשנים הקרובות בתפקידי ניהול. סקר מקיף שנעשה ב INSEAD ושכלל 16 אלף בני הדור מ 43 מדינות בא לסתור את הסטיגמות המקובלות על הדור הזה, אלה שטוענות שהוא רוצה להתקדם אבל לא לשלם את המחיר הנדרש. על פי הסקר, בני דור המילניום מאד מעוניינים לנהל ולהנהיג ורק רבע מהם מחפשים לרוץ קדימה עם קידומים תכופים. הרוב הגדול דווקא שם דגש על צמיחה ולמידה של דברים חדשים וכן, גם על שילוב העבודה עם מרחבי החיים האחרים. מעל 40% מעדיפים שלא תהיה להם עבודה על פני היציאה לעבודה שהם שונאים והפחד הגדול ביותר שלהם הוא להיתקע בעבודה ללא יכולת להתפתח.

לכן זה לא מפתיע שהדור החדש מחפש ממדים אחרים גם בניהול שהוא פוגש במקומות העבודה, ומנסה ליישם אותם כשהוא נכנס לתפקידי ניהול בעצמו. בסקר המילניום של דלויט משנת 2015 הגדיר הדור את המאפיינים שלו למנהיגות, הגדרה שאפשר לראות בה תגובה לסימני המנהיגות שהוא פוגש בארגונים היום ומסמן את הדרך לאופן בו יובילו המנהלים החדשים. יש כאן דגש ייחודי על תרומת הארגון לקהילות המקומיות ולחברה כולה. שורת הרווח חשובה למנהיגות הצעירה אבל איך מגיעים אליה זה כבר סיפור אחר. המנהלים מהדור הצעיר מאמינים שמגיעים שזה קורה תוך דגש על רווחת העובד, התפתחות וקריירה ופחות על הכנסה, תגמול ורווחים בטווח הקצר.

סגנון הניהול שלהם הוא בעל מיקוד אנושי חברתי, כזה שכולל גם את הפרט וגם את הכלל והסקר מצא שישה מאפיינים עיקריים למנהיגות בעידן החדש:

חשיבה אסטרטגית הכוללת את היכולת לצפות שינויים בסביבה, לנתח מידע ולהתאים את העשייה לצורכי העסק אבל גם לצרכי העובדים.

מנהיגות מעוררת השראה, שמובילה את העובדים  לעשות מה שצריך, אפילו לרצות בכך.

כישורים בין–אישיים. יכולת לתקשר, לבנות שותפויות ולזכות בלבבות של אנשים. מנהיגים כאלה יודעים איך להשיג את מה שהם רוצים.

חזון. היכולת לחשוב כל הזמן על הדבר הבא, על האופן שבו העתיד משנה את פעילות הארגון. במקום  להגיד ”ככה תמיד עשינו את זה“, לשאול ”איך אפשר  לשפר את מה שאנחנו עושים כדי להשיג את היעדים“.

להט. ה“למה“ אנחנו עושים מה שאנחנו עושים. בעידן החדש עובדים רוצים להרגיש מחוברים למטרות העסק והם מצפים שהמנהיגים שלהם ירגישו אותו דבר.

יכולת הכרעה. בעולם של שינויים, לא פחות חשובה היכולת לקבל החלטות ולדבוק בהן, לעמוד במילה ולומר בדיוק מה שמתכוונים לו. המנהיגות החדשה מצפה להרגיש בנוח עם פתיחות, כנות ואמינות בכל הנוגע לקבלת החלטות.

מאחר וזה דור שיודע שיציבות תעסוקתית לא מגיעה ממעסיק אלא מהיכולת אישית להישאר רלוונטיים לשוק העבודה, מנהלים מהדורות הצעירים יתמכו בצורך של העובדים שלהם לפתח קריירות. וזה לא מגיע בצורה של תהליכים ומסלולי פיתוח אלא דווקא מתחיל ביכולת להקשיב לרצונות ולצרכים של העובדים ובהבנה שפיתוח זה הרבה יותר מתפקיד חדש. למנהלים החדשים יש יכולת טובה להישאר פתוחים לרעיונות המגיעים מהשטח, כאלה שפותרים בעיות ולא משמרים תהליכים קיימים. הם גדלו לעידן מנהיגות בסגנון הארי פוטר ולא רמבו, הם לא מנסים לפתור את הכל לבד, הם בונים סביבם צוות ומרגישים בנוח לא לדעת, להתייעץ, לנסות דברים חדשים, להתעמת עם ה"ככה תמיד עשינו את זה" ולחשוב אחרת על האתגרים של הארגון.

בשביל מה צריך משובים?

בספרו Millennials Who Manage מסכים גם צ'יפ אספינוזה שהדורות הצעירים ישימו את האנשים בקדמת הארגון. זה מתחיל באופן בו אנחנו מתייחסים להתפתחות הקריירה, מדידת ביצועים ומשובים. בעולם עבודה שנפרד ממשרות שמונה עד חמש, שבו עבודה אינה נמדדת בשעות ישיבה ליד שולחן, אין גם מקום לתהליכים שנתיים של הערכת עובדים ומנהלים מהדורות הצעירים יחליפו אותם במדדים חדשים לביצועים והתפתחות ובשיח שותף, תכוף ובלתי פורמלי בין עובד למנהל. כתגובה רואים כבר היום בארגונים גדולים ניסיון לשנות עד כדי לבטל תהליכי ניהול ביצועים שנתיים ולהחדיר שיח שותף בין מנהלים ועובדים. שמעתי לא מזמן סיפור של מנהלת משאבי אנוש שגויסה מארגון גדול לסטארט-אפ שגדל ומנסה להחדיר תהליכים התואמים את השלב החדש. המנהלת הציעה תהליך ניהול ביצועים מסודר ונתקלה בשאלה, מצד המייסדים בני הדור הצעיר, בשביל מה צריך תהליך ניהול ביצועים? בעולם החדש שהם מורגלים בו, כל אחד יודע כל הזמן איפה הוא עומד ביחס לתוצאות ולציפיות, השיח הזה הוא חלק אינטגרלי מאופן ההתנהלות בארגון.

מערכות יחסים הן חלק מאופי ההתנהלות והניהול של הדורות הצעירים גם מעבר לפיתוח וניהול ביצועים. מודעות עצמית, ניהול ומישוב עצמי, כל אלה מאפיינים ארגונים מנוהלים על ידי מנהלים מהדור החדש. כאן אין שאלה אם להתחבר בפייסבוק לאנשים שאתה מנהל, או לבנות דיסטנס כי יום אחד תצטרכו להזיז או לפטר. וכן, יש מצב שמערכות יחסים בעבודה יגלשו אל מחוץ לעבודה. סביר להניח שהדורות החדשים של המנהלים ישנו את השיח שאנחנו קראנו לו איזון בית עבודה שכן הם מצפים לשילוב מלא של כל תחומי החיים. אין להם בעיה לעבוד בזמן ומקום הפנאי והם לא יסכימו לכבות את חייהם האישיים למשך שעות העבודה. וזה כנראה ישנה את כל אותן מסגרות שנוצרו במקומות עבודה כדי להביא את הפנאי לעבודה ולהשאיר אנשים שעות ארוכות במשרדים. במקום, אנחנו צפויים לראות סידורי עבודה גמישים שמאפשרים לאנשים לעבוד בזמן ומקום כאלה, שיאפשרו להם לשלב חיי פנאי ומשפחה על פי צרכיהם.

אז איך מכינים את דור המילניום לתפקידי המנהיגות? כאן אנחנו נפרדים מהעולם הישן של מסלולים תפורים מראש, כאלה שמתאימים לכולם, וצריכים להתמקד בפיתוח מותאם אישית. זה כולל את היכולת להתקדם מקצועית, לא רק ניהולית, הגמשת הגדרות משרות ותפקידים בכדי לאפשר לאנשים לתרום במרחב הארגון במקומות שהם יכולים ורוצים לתרום, ולא רק במסגרת צרה של תפקיד ואחריות. חשובה מאד היכולת לבנות ניסיון ופיתוח תוך תנועה בין מחלקות, תפקידים, אפילו מה שהוגדר בעבר כמקצועות, ולא רק במעלה היררכיה ניהולית. וברור גם שארגונים צריכים לשים דגש, מעבר לשכר ותנאי העסקה, גם על הזדמנויות למידה, הכשרה וגמישות על פי צרכי הפרט. כי כמו קודמיהם, הם יכנסו לתפקיד הניהולי ויובילו את הארגון בעולם החדש, שבו הם ילידים. ומה שהיה הוא לא מה שיהיה. גם לא בתחום הזה.

לינק לטור בגלובס ב 27.09.2017