Home»ארגונים»7 אתגרים בדרך לשיתוף פעולה בין מחלקות בארגון

7 אתגרים בדרך לשיתוף פעולה בין מחלקות בארגון

היכולת לראות את נקודת המבט של האחר איננה מובנת מאליה כלל, והיא תתאפשר רק אם ההנהלה תמדוד את המנהלים שלה לא רק על מה שהם עשו כדי לבצע את שבתחום אחריותם, אלא גם מה עשו למען אחרים

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

היכולת לראות את נקודת המבט של האחר איננה מובנת מאליה כלל, והיא תתאפשר רק אם ההנהלה תמדוד את המנהלים שלה לא רק על מה שהם עשו כדי לבצע את שבתחום אחריותם, אלא גם מה עשו למען אחרים

הדיגיטציה, הגלובליזציה ושאר התהליכים המאיצים את השינויים בעולמנו מאתגרים את היתרונות התחרותיים של ארגונים רבים, שבנו להם מרחב עיסוק על פני שנים רבות ומתמודדים היום עם תופעות המשנות את הכללים באותו מרחב ממש. ואין ברירה אלא להתאים תהליכים, מערכות ושיטות עבודה, לפעמים במקביל, כדי לשמר ואולי לייצר את היכולות הנדרשות לנצח בזירה שהשתנתה. אבל זה קל יותר להגיד מלבצע. אתם מכירים את התופעות האלה. סדרי עדיפויות לא מתואמים, מידע שלא זורם, החלטות שלא מתקבלות, פרויקטים רוחביים שלא מצליחים להתרומם. מאז ומתמיד היה תפקידה של ההנהלה להסתכל לרוחב הארגון, בעוד תפקידם של מנהלי הארגונים להסתכל לתוכו. הבעיה היא שהסתכלות זו מייצרת מבט צר על מרחב האחריות ולא את המבט לרוחב האסטרטגיה וצרכי הארגון. והמבט הזה גורם למנהלים לעשות את מה שנכון בתוך עולם האחריות שלהם. וזה, זה לא תמיד מה שנכון לעשות עבור הארגון.  

...

בספר How Excellent Companies Avoid Dumb Things קוראים לנקודת המבט הניהולית הזו Tower Vision ואין ספק שאם עבדתם בארגון גדול אתם מכירים את התסכול הנובע מכך שאתם זקוקים לשיתוף פעולה של מחלקה אחרת אבל הם לא רואים כמוכם את הצורך ושיתוף הפעולה לא מתאפשר. יותר מידי פעמים אנחנו חושבים שהפתרון נעוץ בשינוי מבנה ארגוני אבל אם עברתם כאלה אתם כבר יודעים שהשינוי אולי יפתור בעיה אחת, אבל יפתח חדשות. לכן רוב הפתרונות היום מנסים לטפל דווקא בבעיות הנוצרות, בצורך לתקשר, לשתף פעולה ולפעול לרוחב המבנים הארגוניים, לפתח מערכת יחסי עבודה ששמה את המשימה במרכז. מחברי הספר קוראים לזה להפוך את המגדלים (Towers) למנהרות (Tunnels).  

וזה הרבה יותר קשה להגיד מאשר לבצע. שמעתי לא מזמן מנהל שעבר מיחידה למטה מגדיר את השינוי הנדרש בנקודת המבט כ- you stand where you sit, אתה עומד איפה שאתה יושב או דברים שרואים מכאן לא רואים משם. היכולת הזו, לראות את נקודת המבט של האחר איננה קלה בכלל ותקרה רק אם ההנהלה בארגון תדרוש ותמדוד את המנהלים שלה לא רק על מה הם עשו כדי לבצע את שבתחום אחריותם, אלא גם מה עשו בשביל אחרים. איזה מידע יש לכם שתורם לפעילות אחרת? איזה תהליך שלכם משפיע או מושפע מתהליך של אחר? ובסופו של יום, איפה שיתוף פעולה אמנם יגביל את העצמאות שלכם אבל יתרום לאסטרטגיה הארגונית כולה? 

היטיב למפות את הקושי בפעילות בין ארגונית דו"ח של PWC שמסמן שבעה אתגרים מרכזיים בניסיון של ארגון גדול לעבוד לרוחב הארגון ומציע פתרונות לאתגרים כאלה.   

• הצורך בשינוי ברור, אבל הדרך אליו אינה ברורה. מצב כזה לרוב מתבטא במאבק בצמרת על סדרי עדיפויות, בעוד ששאר הארגון מתקדם מכוח האינרציה – דבר שיוצר בלבול ושאלות לגבי האופן שבו פעילות היומיום מקדמת את האסטר› טגיה לעתיד.

ההמלצה: קודם כול ”ליישר“ את ההנהלה, להבהיר את הדרך ולפתח מערכות שליטה ובקרה כדי לוודא שנעשות הפעולות הנחוצות. מסרים ברורים מלמעלה אינם מספיקים. ארגון חייב ליצור פורומים שבהם ידברו באופן שוטף על הבעיות ועל הפתרונות, ושתהיה להם יכולת לקבל החלטות וגם לבצע אותן. זה אומר שצריך לעמוד מאחוריהם אדם בכיר מספיק שיוכל לפסוק במקרה הצורך ולקדם מהלכים מול כוחות בארגון שעדיין מושכים לכיוון פעילות העבר.

• צוותים במבנים ארגוניים ישנים מוקמים לפתרון בעיות בארגון כולו. הטבע שלנו הוא לצרף לצוות אנשים שאנחנו  מכירים, סומכים עליהם, מדברים את  השפה שלנו, ויותר מכך – אנשים שאנחנו יכולים לומר להם מה לעשות, לקבוע את סדרי העדיפויות שלהם. נתקלתי בבעיה הזאת לא מזמן, בארגון גדול שבו אחד  הסמנכ“לים הקים צוות לפתרון בעיה. הוא אמנם הזמין אליו נציגים מחלקים אחרים  בארגון, אבל סדר העדיפות, המנדט, השיקולים – כל אלה היו מקומיים ולאותם נציגים היה קשה להשפיע.

ההמלצה: ליצור צוותים מתחומי  פעילות שונים, עם מבט לעתיד, שיהיו קטנים מספיק כדי שיוכלו לפעול.

• עובדים בצוותים רוחביים עלולים ללכת לאיבוד בהעדר סדרי עדיפויות וציפיות ברורים. חברי הצוות אינם יודעים מה מצופה מהם בדיוק, למי להקשיב, מי מקבל את ההחלטה ואיך בכלל מנווטים בין משימות היומיום והצרכים של צוות העבודה. זה קורה הרבה בצוותים  שמנסים לקדם חדשנות ”מלמטה“. אצל בני הדור הצעיר לרוב נוצרים צוותים באופן טבעי, אבל הם לא פעם נתקלים בחוסר יכולת להריץ את הפרויקט במעלה הארגון ההיררכי והמפוצל.

ההמלצה: להגדיר בבהירות תפקידים ותחומי אחריות – מי מקבל אילו החלטות ומי רק מיודע. מתן מנדט ברור מההנהלה  הבכירה עשוי לעזור, ואם אפשר – גם להוציא לתקופה מוגדרת את חברי הצוות  מפעילות היומיום, לצורך מילוי המשימה.

• ארגון הפועל במקומות גיאוגרפיים שונים. כאשר הארגון פועל במקומות שונים, האתגר הוא לעבוד יחד כשלא מכירים ובהעדר מסגרות ארגוניות.

ההמלצה: להביא את חברי הצוות למקום אחד כדי שיכירו, ייצרו ערוצי תקשורת וילמדו לעבוד יחד.

• קושי לעבוד יחד. ארגונים מורכבים  מאנשים שונים, מתת–תרבויות והרגלי עבודה אחרים. הקושי לעבוד יחד יכול להתבטא בהתנגדות לשיטות עבודה או מדידה חדשות ואפילו בקושי של אנשים לאמץ נקודת מבט שונה מזו שמאפיינת את היחידה שלהם בארגון. לפעמים נדמה שאפילו המנדט מחלקי הארגון השונים ממש מנוגד. קחו לדוגמה את הרצון של אגף לוגיסטיקה לשמר מלאים לעומת הרצון של אנשי הכספים להקטין אותם.

ההמלצה: לייצר מדדים ותמריצים מאחדים כמו בונוסים התלויים בפעילות של כלל החברה. באחד הארגונים  הגדולים, המנכ“ל גם דרש לראות בכל סקירה רבעונית של יחידה לא רק איך היא עמדה במשימות שלה אלא גם איך היא תרמה למשימות של יחידות אחרות.

• מנהל יחיד של צוות רוחבי. מינוי כזה יוצר בעיה של נראות, אבל גם מציאות שבה תחום הפעילות של אותו מנהל הוא הדומיננטי בתהליך קבלת ההחלטות.

ההמלצה: להגדיר הובלה משותפת של שני מנהיגים משמעותיים, דבר המחייב תיאום ושיתוף פעולה בדרגים הבכירים. לדוגמה, שיתוף של מנהל מכירות ומנהל פיתוח, שיוביל לשיח מאוזן בין היכולות המגיעות מההנדסה לבין צורכי הלקוח.

• קושי להגיע להסכמה. בפעילות רוחבית, הקונפליקטים מובנים בעצם הפעילות ואם לא ברור מי מקבל החלטות, אפשר בהחלט להיקלע לקיפאון.

ההמלצה: להבהיר מראש מי מקבל את ההחלטות – שניים מובילים או גורם שלישי בכיר יותר או אדם שלא מושפע ישירות  מההחלטה שעל הפרק. מה שברור, מקבל ההחלטה חייב להיות מישהו בעל מעמד בארגון, עם רקורד מוכח של אובייקטיביות ויכולת להסתמך על נתונים.

כבר לפני 25 שנים המנכ"ל המיתולוגי של GE, ג'ק וולש חזה שהמאה ה 21 תדרוש מהארגון לעבוד אחרת, עם יכולת קבלת החלטות מהירה יותר, עובדים מעורבים יותר, שיתופי פעולה חזקים יותר. הוא קרא לזה ארגון ללא גבולות ובשביל לבנות כזה יצר את מה שהפך להיות מוכר כתכנית האימונים של GE, מסגרת שמאפשרת לעבור בשלום את חסמי הדרגה, הפונקציה, הגיאוגרפי, התרבות והבירוקרטיה ולהוביל התנהלות ללא גבולות. כשמופיע הצורך הארגוני, יוצרים צוותים ייעודיים עם מהלכי קבלת החלטות ייעודיים ותהליך תומך. GE אגב היא אחת מהחברות הבודדות שהיו לפני 60 שנה בעשיריה הפותחת של מדד Fortune500 ולא רק שהיא מה 12% היחידות מהמדד המקורי שעדיין קיימות, אלא שגם בשנת 2017 היא דורגה במקום ה 13 במדד. היא גם היחידה שעדיין קיימת מרשימת החברות שהרכיבו את מדד Dow Jones הראשון, לפני 121 שנה. יש מה ללמוד, ל 120 השנים הבאות.  

לינק לטור בגלובס ב 30.08.2017