Home»ארגונים»אסטרטגיה בתנועה

אסטרטגיה בתנועה

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

 

ארגון גדול שואל את עצמו שאלות איך צריך לנהל אסטרטגיה בעולם של היום. מסביב העולם גועש, בפנים יש המון דעות, התהליכים של העבר לא בהכרח מייצרים את מה שצריך בהתמודדות של העתיד, אולי אפילו של ההווה. בשיח הזה על אסטרטגיה צמחו להן שתי גישות קוטביות. הראשונה, שצריך להמשיך לתכנן אבל אחרת. השנייה, שאין טעם לתכנן, שצריך להישאר גמישים. הראשונים טוענים שצריך דווקא לנצל את המידע האינסופי וללמוד לעבד אותו כדי לתכנן. האחרונים טוענים שבעולם המשתנה, דווקא התכנון מסוכן כי הוא מספק תחושת בטחון מוטעית. הטור של היום מתבונן במה שקרה לתכנית האסטרטגית.

מקורה של התכנית האסטרטגית בעולם הצבאי, שם הייתה הכלי להגדיר מטרות, לאסוף מודיעין ולעשות בו שימוש לקבלת החלטות מושכלת בכדי להשיג את המטרות. בזירת הלחימה ההיסטורית היו כמה קבועים. קודם כל, שהעבר מנבא טוב את העתיד. זה נכון בעולם שבו על פני עשרות שנים המשתנים הבסיסיים לא זזו, כולל עוצמת כלי הלחימה, טווח הירי, איך נראה האויב. הקבוע השני בעולם הזה היה שקשה להשיג מידע מהימן, שזה היה נכון בעולם שבו איסוף מודיעין דרש אנשים בשטח וזמן. ולאלה נוספו ערוצי התקשורת המורכבים, כאלה שדרשו מספר קטן ומאד ברור של פקודות לביצוע. כתוצאה מכל אלה נוצר תהליך אסטרטגי שבחן את העתיד בהתבסס על העבר, שהשקיע בהבאת נתונים וייצר מספר מצומצם של הנחיות מלמעלה, כאלה ששאר הארגון יכול להבין ולבצע. הגישה הזו עבדה שנים ארוכות עד שלהי המאה העשרים, כשהתחלנו להבין שהעתיד כבר לא ניתן לחיזוי על סמך העבר, שממש קל וזול להשיג מידע מהימן וקווי התקשורת כבר מהירים, רחבים, יציבים.

בספרם Playing to Win, המחברים, לפלי, שהיה מנכ"ל Procter & Gamble  ופרופ מרטין, מומחה לאסטרטגיה, טוענים כנגד הרעיון שאי הודאות היא סיבה לא לתכנן. לדבריהם, לכל ארגון יש אסטרטגיה, בין אם הוא מתכנן כזו באופן מפורש או שלא, בכל ארגון מתקיימות בחירות על בסיס יום יומי, בחירות שמובילות להתנהלות בשטח. השאלה היא רק האם הבחירות יושבות בתוך סיפור מסגרת, כזה שמנהל את סך כל ההתנהלות. התגובה הטבעית שלנו להתמודד עם אי הוודאות היא להפוך את הבעיה למשהו שאפשר לפתור, רצוי בעזרת כלים שאנחנו מכירים. ולכן במחשבה על הצורך באסטרטגיה אנחנו ישר חושבים תכנית אסטרטגיה, כי תכנית זה משהו שאפשר לבצע. מרטין טוען שיש מספר טעויות שאנחנו עושים בניסיון לנהל אסטרטגיה כתכנית. ביניהן הצורך יעדים, פרויקטים וכמובן השלכות תקציביות אבל עוד יותר, בעובדה שאנחנו בונים את האסטרטגיה סביב מה שהארגון יכול לשלוט בו. מרטין טוען שהעניין הוא לא שהאסטרטגיה תהיה נכונה אלא שהיא תעזור לנו ללמוד מה נכון יותר.

במילים אחרות אסטרטגיה היום צריכה להיות תהליך מתמשך של התנסות, למידה ותיקון עצמי שכולל לצפות, להתכוונן, להחליט, לפעול ואז לצפות שוב. מרטין קורא לזה מפל של בחירות שכל אחת מהן משליכה על השנייה בכל הכיוונים. הוא מתחיל בהגדרה של מה זה "לנצח" ואז עובר לשתי שאלות שהוא מגדיר כ"לב" של האסטרטגיה: איפה בדיוק "משחקים" וההבנה של "איך ננצח". זאת אומרת לא מספיק להגדיר מה אנחנו רוצים להשיג, אלא גם לדעת להגדיר היטב את המרחב בו אנחנו פועלים ואת האופן בו נפעל בו, האופן בו אנחנו מאמינים יש לנו יתרון תחרותי שיביא לניצחון.

קחו למשל את הניסיון של מיקרוסופט להיכנס אל שוק הטלפונים הסלולריים עם הרכישה של נוקיה. הם בחרו איפה הם רוצים לשחק אבל מאחר ולא היה ברור איך ינצחו שם, האסטרטגיה הזו לא הובילה לשום דבר. תהליך דומה קרה ל Uber, שניסתה להיכנס לשוק הסיני ונכשלה. גם כאן הגדרת ההצלחה ומרחב האסטרטגיה היו ברורים, אבל לא היה מענה מספק ל"איך" לגרום לזה לקרות. מצד שני אפשר לראות את Wal-Mart, שחקן משמעותי בעולם הקמעונאות, שם היא נותנת מענה למיצוב שלה בעזרת עלויות מאד נמוכות של תפעול. גם Wholefood, רשת חנויות מזון ומוצרי בריאות, נותנת מענה על ידי כך שהיא מביאה ללקוחותיה מגוון ייחודי של מוצרים בתחום זה, רבים מהם ממקורות מקומיים לאזור החנות. סטארבאקס למשל הפכה לקפה הבית של רבים במדינות בהן היא פועלת בעזרת יצירת סביבה ביתית, מקום שיש בו כל מה שאתה צריך בשביל לשהות בו.

התנסות במקום תוכנית

שתי המדרגות האחרונות במפל הבחירות האסטרטגיות הן היכולות של הארגון והתהליכים שצריך להוביל. אלה הן הבדיקה מול המציאות, האם יש לנו את מה שצריך או שאנחנו יכולים להשיג זאת, כדי לעשות את מה שאמרנו שנעשה. כי אם לא זו לא אסטרטגיה, אלא פנטזיה. במכון מוניטור שהוא חלק מחברת הייעוץ Deloitte פיתחו סביב הרעיון הזה מודל לאסטרטגיה מסתגלת, כזו שמציירת את הדרך שעלינו לעבור ועוזרת לנו לפתח את הכלים לנווט בה, תוך שהיא מבינה שיהיו לנו מספר רב של אפשרויות להגיע אל היעד, וגם שהיעד עצמו יכול להשתנות על סמך מה שנלמד בדרך. זוכרים את מאפייני האסטרטגיה הצבאית? כאן מחליפים את צפי העתיד על סמך העבר בהבנה שצריך לעבור לעולם של התנסות, היכולת ליצור אבי טיפוס או פיילוטים, לצאת אל השטח וללמוד מה עובד מה לא. את איסוף המידע הם מציעים להחליף בזיהוי מגמות, כאלה שיעזרו לנו להבין איזה מידע בעל ערך עבורנו. ולגבי התוצר של האסטרטגיה, מספר קטן של הנחיות מלמעלה לביצוע? טוב אנחנו כבר יודעים שבעולם של היום החכמה לא נמצאת בצמרת והארגון איננו מכונה מבצעת. במקום, אנחנו צריכים לוודא שכולם מבינים מה מנסים לעשות ולמה, לוודא שהמידע מגיע עד לקו הראשון ולבזר אחריות כך שההחלטות יתבצעו על סמך הבנה בזמן אמת של מה קורה על הקרקע. במקום הגישה הישנה של "לעשות תכנית" ואז לדבוק בה כאן מאמינים בלקבוע כיוון לבדוק אותו שוב ושוב, כשאנחנו מתייחסים לכל הארגון כמי שאחרי על הבדיקה הזו.

אסטרטגיה היום היא לא כבר לא תכנית אלא תהליך של בחירות שממצב את הארגון לנצח בסביבה שלו. בשביל אלה, צריך לייצר שיח פתוח, כנה, חשוף ומכוון על הבחירות האפשריות. כל בחירה בחלק העליון של המפל מגדירה הקשרים עבור אלה שמתחתיה אבל גם מושפעת מבחירות בתחתית ולכן אין כאן תהליך ליניארי. אי אפשר פשוט לייצר תמונת ניצחון ולתת לארגון לבצע. להיפך, אסטרטגיה כיום היא תהליך איטרטיבי שבו כל חלקי הארגון משפיעים אחד על השני וצריכים להילקח בחשבון ביחד. שזה כולל להבין את היכולות של הארגון ולהתייחס אליהן בהחלטה איפה לשחק ואיך ננצח. ואם היכולות הקיימות אינן מספיקות, אז להבין שבשביל להשיג את המטרות צריך לפתח חדשות או שצריך לבחור מקומות אחרים לנצח בהם. וחשוב מכל, אסטרטגיה היא כבר לא נחלתה של קבוצה קטנה של מומחים בצמרת כי את השאלות האלה צריך לשאול בכל שכבות הארגון וכן, גם לתקשר אותן בחזרה על דף אחד, כדי שכולם יבינו מה מנסים לעשות ויסללו את הדרכים, כל אחד בדרכו, להשיג את זה.

לינק לטור בגלובס ב 12.07.2017