Home»ארגונים»הרעב לזמן

הרעב לזמן

מוחקים מיילים כי אין זמן לקרוא אותם. מחקר: שלושה מכל חמישה מנהלים בכירים מרגישים מוצפים מהיקף המידע שהם נחשפים אליו, ויותר ממחצית ציינו את ההפרעה שהוא יוצר

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

מוחקים מיילים כי אין זמן לקרוא אותם. מחקר: שלושה מכל חמישה מנהלים בכירים מרגישים מוצפים מהיקף המידע שהם נחשפים אליו, ויותר ממחצית ציינו את ההפרעה שהוא יוצר

גם בימים בהם אנחנו מקטרים על כמויות המידע וההפרעות הפוגשות אותנו מכל מכשיר אפשרי סביר להניח שברגע האמת נודה שלא היינו חוזרים אחורה אל הימים של חדרי העיון בספריות ומוותרים כלכך בקלות על היכולת לשאול את דר גוגל כל דבר בכל רגע נתון. ועם זאת, אי אפשר להתעלם מכך שעם כל היתרונות של המהפכה הזו, עם כל היתרונות של עושר המידע והתקשורת, יש בה גם צד אפל ומוכר לכולנו – עומס המידע ובן הדוד הקרוב שלו, פיצול הקשב.

לא כל תופעת שפע גורמת לנו אי נוחות כזו. קחו לדוגמה את הקניות בסופר. לפני כארבעים שנה היו בחנות סופר ממוצעת במדינה מפותחת כ 900 מוצרים, היום יש 40 אלף. ולמרות זאת, רובנו נכנסים לסופר ורוכשים כ 150 מוצרים, בעודנו מתעלמים מהאלפים האחרים המצויים על המדפים. אז למה באמת אנחנו סובלים מגל המידע ששוטף אותנו, מרגישים שהוא לעיתים גורם לנו יותר קושי מרווח. ולא רק בגלל גאות המיילים, הפוסטים, הודעות הטקסט, סרטוני הוידיאו, התמונות ושאר ההמצאות החדשות והישנות שמופיעות אצלנו עם או בלי שביקשנו בכל מכשיר אפשרי, אלא גם בגלל אוקיינוס המידע המצוי שם בחוץ שנדמה שהוא מאלץ אותנו לשחות בתוכו רק בכדי להישאר מעודכנים. סובלים, עד כדי כך שניתן למצוא לסוגיה הזו במחקרים ורשת שמות כמו מחנק מידע, ערפל מידע, סינדרום עייפות מידע ואפילו הרעב לזמן. הטור של היום מתסכל על החיים שלנו כעובדים, כמנהלים ואפילו כארגון בתוך ים המידע הזה ובוחן מה עוד אפשר לעשות חוץ מללחוץ על כפתור ה Delete…

משך שנים תרמו פיתוחים כאלה ואחרים ליכולת של הפרט להגיע למידע. החל מהדפוס ודרך אמצעי השכפול השונים, הצלחנו לשכפל מידע קיים ולהעמידו לרשות אוכלוסיות רחבות יותר. אבל ברגע שהופיע הדיגיטציה, הפך השכפול למשהו שאין לו עלות ואין מגבלה על הכמות. ויותר מכך, הדיגיטציה של המידע אפשרה עוד משהו מעבר לנוחות הצריכה. היא הורידה גם את העלות והסירה את החסמים מפרסום המידע. בלא תלות באמצעי תקשורת, פרסום והוצאה לאור, כל אחד יכול היום להוציא מידע במגוון ערוצים. וגם זה עוד לא הכל, האלגוריתמים החכמים שאוספים עלינו מידע היום מייצרים עבורנו מידע מותאם גם ללא מגע יד אדם. שאלתם פעם את עצמכם איך זה יכול להיות שיום אחרי שחיפשתם בגוגל צידנית היא הופיעה לכם בפרסומות בדף הפייסבוק???

אנחנו מתמודדים עם הסיפור הזה בעבודה הן במישור האישי והן במישור הארגוני. עם הסרת החסמים וייצור מידע אינסופי ללא עלות כמעט, נפתחו השערים לתכנים במגוון אין סופי של פורמטים: הודעות טקסט וטוויטר אל הסלולרי, התראות פייסבוק ושאר רשתות חברתיות, אמצעי צ'ט למיניהם וזה עוד לפני שדיברנו על המייל. וזה מה שמגיע אלינו. במקביל, אנחנו נקראים אל המידע שלא ידענו שקיים או שלא יכולנו בעבר להגיע אליו ולא, אי אפשר פשוט להתעלם ממנו עכשיו. מחקרים וסקרים מקצועיים, בלוגים שנכתבו על ידי קולגות או הנהלות אצלנו או אצל המתחרים, פורומים בנושאים שאנחנו מתעניינים או עוקבים אחריהם, רשתות התקשורת הפנים ארגוניות ואפילו סתם הגיגים ברשתות החברתיות שלנו. ולמנהלים שבינינו, האמצעים החדשים לא רק מייצרים מידע, אלא גם ערוצי תקשורת להתחבר לעובדים, לקוחות ושאר בעלי העניין.

אי אפשר להתעלם מהעובדה שבארגון, אנחנו מגדירים את הנהוג והמקובל עבור אחרים ויש לנו אחריות לשמש דוגמא ולכוון את התרבות הארגונים לנורמות מתאימות בעידן הזה. מחקר של קבוצה ה Economist בשיתוף היל אנד נולטון מצא ששלושה מכל חמישה מנהלים בכירים מרגיש מוצף מהיקף החומר שהוא פוגש ויותר ממחצית ציינו את ההפרעה שהוא מייצר. כתוצאה מכך, אנחנו מתקשרים רק עם כרבע מהמידע שמגיע אלינו והשאר הולך לאיבוד. שלושת רבעים מהנשאלים אמרו שהם הרבה יותר סלקטיביים לגבי המידע שהם צורכים וזאת בעיקר בגלל היקף החומר המצוי. אבל שלא נתבלבל, שליש מהמנהלים צורכים תוכן מעורר מחשבה על בסיס יומי ואומרים שבשנה האחרונה הגבירו את הצריכה. דפנה טריואקס, שמשרדה מייצג את היל אנד נולטון בישראל אמרה: "רבות נאמר כבר על עידן ריבוי התוכן, ועל כך שהתוכן הוא המלך, אבל המחקר מצביע על כך שעודף ממנו יוצר בלבול והייתי מסתכנת ואומרת –  סכנה ליצרניו. בישראל שבה עדיין סוגדים לאות הכתובה הרגלי צריכת התוכן חשובים ויצרני התוכן צריכים לתת על הרגלים אלה את הדעת". המחקר מראה שהמידע צריך להיות מקורי, מבוסס על הוכחות ומוצג בצורה איכותית. מנהלים יודעים שהם חייבים לחפש תכנים חדשים וחשיבה יצירתית אבל הם עושים זאת תוך התמקדות במספר מוגבל של מקורות מידע. במילים אחרות, פחות אבל איכותי.

פה דווקא יש לי סיפור הצלחה של ארגון שעשה עם זה משהו. זה התחיל בעומס עבודה, לא משהו שאתם לא מכירים. והפתרון שחיפשה ההנהלה, כמו שקורה במקרים רבים, הוא תוספת כח אדם, בכדי לטפל בעומס. ביקשה, אבל לא קיבלה ופנתה לחפש פתרונות אחרים. בתהליך שנעשה עם העובדים באמצעות כלי שיח המונים גילינו סיפור מעניין: התרבות הארגונית דרשה מהעובדים מצוינות ובאה לידי ביטוי בציפייה שתהיה להם תשובה לכל שאלה על המקום. מסיבה זו היו כולם על כל רשימות התפוצה ובכל ישיבה כדי שחס וחלילה לא יעלה שם משהו שהם לא מודעים אליו. כשעלה הנושא לדיון והוסכם כי גם תשובה של "תן לי לברר ואחזור אליך תוך שעה" זה ממש בסדר, עשה הארגון ניקיון יסודי ברשימות תפוצת המיילים ובחן מחדש מי צריך להיות באיזו ישיבה ובכך הוריד עומס משמעותי שייתר חלק מתוספת כח האדם שחשב שהוא זקוק לו.

time1

אז זה מה שיכול הארגון לעשות, אבל מה איתנו? מחקר בינלאומי של LexisNexis מ 2010 על יעילותנו בעבודה מראה שרובנו מוחקים את המידע המגיע אלינו לפני שאנחנו מסיימים לקרוא אותו ובערך אחד מכל שני עובדים מרגיש מתוסכל שאיננו מצליח לנהל את כל המידע שמגיע אליו. בערך שישה מכל עשרה אומרים שהם מרגישים שאיכות העבודה נפגעת בגלל חוסר היכולת לעבד את כל המידע במהירות הנדרשת. אם תחשבו על זה, עבור רבים חבויים כאן שני ימי עבודה מקבילים – זה שביומן וזה של ה"לפני, אחרי ותוך כדי" שבו אנחנו מנסים לתפוס רגע פנוי עם המחשב, הנייד, העדכונים. לפעמים זה אפילו מרגש, הרטט הזה של המייל הנכנס דומה למתנה ארוזה שעדיין מחכה שיפתחו אותה ומבטיחה משהו מעניין. אז ניגש לבדוק, זה הקלה אפילו רצויה מהדבר הזה שאנחנו עושים עכשיו. אולי נרגיש שסיימנו לפחות דבר אחד.

time3

וכאן בדיוק טמונה הבעיה, כשאנחנו לא מצליחים לעבד את המידע בקצב שבו הוא מגיע והציפיה, בין אם במישור הקשרים האישיים ובין אם במישור המקצועי, הציפיה שנוכל להגיב לפחות למה שחשוב ודחוף, ובשביל זה צריך לראות אותם מבעד להררי המידע, הציפיה הזו מייצרת לחץ שלא היה כדוגמתו בעבר. הסופרת לינדה סטון קוראת לזה תשומת לב חלקית מתמשכת (Continuous Partial Attention) שזה שונה ממולטי-טסקינג, תשומת לב לכמה פעולות בו זמנית, במניע שגורם לתשומת הלב החלקית. במולטי טסקינג אנחנו מנסים להיות יותר יעילים בכך שאנחנו מפריעים לפעולה אחת בכדי לעשות את השנייה או עושים כמה דברים במקביל, לרוב לפחות חלקם פעולות אוטומטיות שלא דורשות עיבוד מחשבתי, כמו לדבר בטלפון וגם לתייק. לעומת זאת תשומת לב חלקית מתמשכת זה לתת לדברים רק תשומת לב חלקית – וכל הזמן. וזה נובע מהרצון להיות צומת אקטיבית ברשת, להיות כל הזמן מחוברים, עסוקים, מזוהים, משמעותיים. לתת להכל כל הזמן תשומת לב חלקית כדי לא להפסיד שום דבר. משהו בסגנון Always On, כל הזמן במצב "עובד", בכל זמן, בכל מקום. ובסופו של דבר מצב זה מייצר תחושה מלאכותית של משבר.

גם הפרופ' לפסיכולוגיה והנוירולוג דניאל לויטין, שכתב את הספר The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload מסכים שהמוח האנושי מסוגל להתמקד בו זמנית בשלושה, מקסימום ארבעה דברים, מעבר לכך אנחנו מאבדים פוקוס. לטענתו מולטי-טסקינג  מבזבז במוח את דלק הנדרש למיקוד. מעבר בין משימות ממש פיזית גורם לנו להרגיש תשושים, מבולבלים וחרדים, לעומת מצב שבו אנחנו מפוקסים ואז אנחנו צורכים פחות אנרגיה כשהמוח צורך פחות גלוקוז. אגב, לא רק עשייה של כמה דברים במקביל יוצרת את הלחץ הזה, גם המחשבה שיש משהו אחר או נוסף שאנחנו צריכים לעשות עכשיו. יש כבר כמה מחקרים שמרמזים ממש על ירידה ביכולת הקוגניטיבית שלנו, ב IQ, בזמן מולטי-טסקינג, כולל מעצם העובדה שאנחנו יודעים שיש לנו מייל שלא קראנו. תחשבו מה זה אומר על הפרודוקטיביות של עובד כשכל רגע נכנס לו מייל חדש. אם אתם בודקים מיילים כל חמש דקות, אתם עושים זאת 200 פעם ביום עבודה…

אז מה עושים? העצות של רוב המומחים הן לא משהו שלא שמעתם כבר, ולמרות זאת, כמו בכל התמכרות, אנחנו יודעים מה טוב לנו ובכל זאת לא תמיד עושים את זה. ההמלצות מתמקדות בכמה נושאים מרכזיים:

לרוקן את המוח

נתחיל דווקא בהמלצות של גורו הפרודוקטיביות דיויד אלן שכתב את הספר Getting Things Done. לטענתו, הדבר הראשון שצריך לעשות זה לנקות את המחשבות מכל מה שמסתובב לנו בראש ומפריע לנו להתרכז בכך שנרשום את זה על הנייר או באחת מאפליקציות ה Todo הרבות. הרשימות האלה יתנו לנו את הרשות לשחרר ולהתמקד במשהו אחר. וברגע שהורדנו את המחשבות אל רשימה הוא ממליץ לסדר אותן על פי ארבע קטגוריות הכוללות לעשות, להעביר (למישהו אחר), לדחות, לעזוב.

חוק שתי הדקות

כבר ב 1967, בספרו הקלאסי The Effective Executive המליץ פיטר דרוקר לשמור ביומן שעות לחשיבה, לא לענות לטלפון ולהחזיר שיחות ביחידות זמן מוקצבות לכך פעם או פעמיים ביום. אז זה היה שיחות, היום זה מגוון של אמצעי קשר שונים אבל ההמלצה בעינה עומדת: להקדיש כל יום שעה לסיים את כל מה שלוקח שתי דקות או פחות. וזה כולל גם לחבר משימות דומות, למשל חשבונות, לשלם את כולם בבת אחת. בנוגע למיילים, ההמלצה היא להקדיש זמנים פעמיים שלוש ביום לקריאתם ולבטל את ההודעות הקופצות על המסך שמספרות לכם שהגיע מייל חדש.

להתחיל את היום במה שקשה

כי בבוקר יש לנו יותר אנרגיה וזו מתרוקנת עם כל החלטה ומשימה. לכן ההחלטות החשובות צריכות להיעשות בתחילת היום, וגם אלה שקשה לקבל או שלא בא לנו להתמודד איתן. זה מצריך לשים בצד זמן, בלי הפרעות, ולהבין שמה שהחלטתם לעשות, זה הדבר הכי חשוב בזמן הזה. ובהקשר הזה, הקדישו לכל משימה רק את הזמן שהיא שווה – אם אתם מתייקים, האם באמת שווה שתקדישו זמן לצבע של החוצצים? כנראה רק אם זה חומר שאתם נדרשים להשתמש בו בקביעות וביעילות.

קחו הפסקות

15 דקות כל שעתיים יהפכו אתכם להרבה יותר יעילים, זה מאפשר למוח לעשות לעצמו סוג של Reset. צאו לסיבוב, הקשיבו למוסיקה, אפילו תעצמו עיניים וכן, אפשר לחלום בהקיץ. המוח יש לו שני מצבים הפוכים: זה שבו אנחנו מכוונים את המחשבה והשני בו המחשבות מריצות את עצמן. המצב הראשון, בו אנו מכוונים את המחשבות, הוא מצב העשייה והעבודה. אבל המוח לא יכול להישאר במצב זה כל היום. כשאנחנו חולמים בהקיץ אנחנו נותנים למחשבות להריץ את עצמן ללא סדר ואפילו קשר וזה מאפשר למוח למלא את המצברים הדרושים בכדי לחזור לעשייה. אגב, מצב זה גם מעודד יצירתיות כי כשהמחשבות רצות מעצמן אנחנו עשויים לראות קשרים שלא ראינו קודם ומכאן להגיע לפתרונות חדשים.

אז יש, יש מה לעשות אבל זה דורש משמעת עצמית, קצת כמו גמילה. אנחנו צריכים כל יום מחדש ליישם את מה שכבר ידוע, להשאיר זמן למחשבה, לוותר על מה שלא חשוב וגם להתנתק פה ושם. ולא רק בשביל עצמנו כי כל פעם שאנחנו עושים Send, אנחנו מוסיפים עוד משהו לענן המידע של מישהו אחר.

 לינק לטור בגלובס ב 17.8.2016