Home»מנהלים»מנהיגות תחת אש

מנהיגות תחת אש

האופן שבו ארגון מתנהל בעת משבר מלמד על התרבות בו הרבה יותר מכל "פוסטר ערכים" שתלוי על קירות החברה ■ אנחנו יודעים לזהות מנהיגות כשאנחנו רואים אותה בפעולה

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

האופן שבו ארגון מתנהל בעת משבר מלמד על התרבות בו הרבה יותר מכל "פוסטר ערכים" שתלוי על קירות החברה ■ אנחנו יודעים לזהות מנהיגות כשאנחנו רואים אותה בפעולה

נזכרתי השבוע במשפט של אלינור רוזבלט שאמרה שרובנו כמו שקיות תה, לא יודעים כמה אנחנו חזקים עד ששמים אותנו במים חמים. נזכרתי במשפט הזה בהקשר של מנהיגים, איך הם בוחרים ויכולים לתפקד במשבר, במיוחד בכזה שהוא לא צפוי, פומבי, מתוקשר. כמו זה שהיה עכשיו ליוניליוור. משבר שאפשר לדבר עליו בהמון הקשרים של עולם העבודה אבל הטור היום ייקח אותו דווקא למקום האישי, זה של המנהיג, של שקית התה במים חמים. של איך זה נראה כשזה מחזק ואיך זה נראה כשזה מחסל. הטור של היום יעסוק במנהיג תחת אש.

נתחיל בסיפור. חברה אחת, אירוע אחד, שני מנהיגים שונים ושתי תוצאות שונות לגמרי.

במאי 2010 פרץ סילון נפט גלמי מרצפת האוקיינוס אל תוך מי מפרץ מקסיקו כתוצאת מהתפרצות באר נפט. האירוע הזה נחשב לאסון הסביבתי הגדול ביותר בהיסטוריה. נהרגו בו 11 איש על אסדת הקידוח והוא פגע בבתי הגידול של עופות ובבעלי חיים ימיים רבים, כמו גם תעשיית הדיג והתיירות. האירוע היה באחריות תאגיד BP. מנכ"ל BP בארה"ב ואסיה באותה תקופה היה בוב דדלי. בעקבות תפקודו במשבר והטיפול בו הוא מונה באוקטובר 2010 למנכ"ל BP במקום המנכ"ל טוני הייוורד שפוטר. תכף נגיע אליו.

אתם יכולים לדמיין איך נראו הראיונות עם בכירי החברה באותה תקופה. בראיון טלוויזיוני ברשת ABC במאי 2010 דדלי נשאל אוסף רחב של שאלות קשות על חיתוך פינות, לקיחת סיכונים, האופן בו הגיבה החברה ועוד. המראיין ייצג את דעת הציבור המאשים. דדלי ענה על כל השאלות בקול מדוד ומבלי להוריד את העיניים מהמצלמה והבטיח שהחקירה תבדוק את כל הנושאים האלה והבהיר שהחברה חייבת לאנשים את כל התשובות. חודשיים אחר כך בראיון אחר הוא נשאל על התוצאות הקטסטרופליות של הדליפה ואמר שהוא ראה אותן במו עיניו והבטיח לעמוד מאחורי כל ההבטחות לאנשים ולעסקים שנפגעו. בשלב הזה הוא כבר היה מסוגל לפרט את כל המהלכים שהחברה כבר עושה בדרך לקיום ההבטחה הזו. הוא גם הבטיח, בניגוד לאירוע הגדול הקודם של דליפת דלק בים, אירוע לו הייתה אחרית Exxon בשנת 1989, BP לא תתחבא מאחורי הכרזת פשיטת רגל ותהליכים לגליים. בכל הראיונות שנתן דדלי באותה תקופה, לא הייתה שאלה אחת שהוא נמנע מלענות עליה והאופן בו דיבר שידר מנהיגות מתחשבת וסמכותית. כמה שנים לאחר המקרה עוד אפשר היה לקרוא מאמרים עליו כעל מי שנשאר "קר תחת אש" אדם צנוע וממושמע שהציל את BP באירוע הזה.

עכשיו נחזור לטוני הייוורד, מי שהיה מנכ"ל BP  בזמן האירוע והוחלף תוך חודשיים. בסמוך לתחילת אירוע הוא עדיין זכה לאמון הציבור כשדיבר בגילוי לב על הביצועים ה"נוראיים" של החברה בקשר עם הדליפה. אבל אז התחיל להרחיק את עצמו ואת החברה מהאחריות. ב 29 לאפריל הוא צוטט כאומר "מה לעזאזל עשינו שזה מגיע לנו?", ב 13 למאי אמר שמפרץ מקסיקו מכיל המון מים ולכן כמות הדלק שדולפת אליו קטנה ביחס לכמות המים וב 30 במאי אמר לעיתונאים שהאירוע גוזל הרבה מזמנו והוא רוצה את חייו בחזרה. הקש ששבר את גב הגמל היה חקירת הקונגרס, בה הוא ענה תשובות רבות בנוסח של "לא יודע, לא זוכר", חקירה שלאחריה הודיע BP כי הוא יוחלף על ידי דדלי.

האופן שבו ארגון מתנהל באירוע קשה מספר סיפור הרבה יותר אמיתי על התרבות מאשר כל פוסטר ערכים התלוי על הקירות. וזה כולל גם את התנהלות המנהיגים. לא חסרה ספרות המנסה ללמוד וללמד מהי התנהלות של מנהיגים אבל מה שבטוח, אנחנו יודעים לזהות מנהיגות כשאנחנו רואים אותה בפעולה. כשהרומאים תארו את המעלות שכדאי לשאוף להן, מה שהוגדר כ"הדרך הרומאית" הם כללו מונח שנקרא Gravitas, סוג של כובד ראש, רצינות וכבוד, אישיות בעלת תוכן ועומק. את המונח הזה שמעתי לא מזמן מסילוויה אן היולט  בהרצאה על ספרה המצוין Executive Presence. הנוכחות המנהיגותית, אותה נוכחות שאפשר לזהות אבל קשה לפצח. ועל פי המחקר שעשתה היולט במסגרת הארגון שלה המרכז לחדשנות טאלנט הנוכחות הזאת נשענת על האופן שבו אנחנו פועלים (%‭,(67‬ על האופן שבו אנחנו מתקשרים  (%‭28‬) ועל באופן שבו אנחנו מופיעים (%‭.(5 ‬

אי אפשר להתעלם מעוצמתו של המרכיב הראשון, ה"איך אנחנו פועלים". זה ה Gravitas והוא הרבה יותר מאשר להיות האדם הבכיר או החכם ביותר בחדר. זה לסמן שיש לנו לא רק עומק ונפח אלא גם בטחון ואמינות ואת היכולת לרתום את מי שצריך גם כשהמים סוערים. את היכולת הזו מסמנים כמה מאפיינים מרכזיים והם, על פי סדר החשיבות:

יכולת מנהיגות תחת אש, היכולת לפעול בנחישות, יושרה ואמירת אמת, אינטליגנציה רגשית, מוניטין מצוחצח והיכולת להקרין חזון.

gravitas

שלושת המקומות הראשונים לא מפתיעים אם חושבים על מה שעבר על עולם העסקים בעשור האחרון. המאה הנוכחית נפתחה עם התפוצצות הבועה של ה dot com שמחקה מיליארדים, המשיכה בהונאות החשבונאיות של אנרון וסקנדלים דומים שהפילו חברות ענק, דרך משבר הסאבפריים  שלקח מאמריקאים רבים את מקום העבודה שלהם וסלל את הדרך למיתון גלובלי. וזה עוד מבלי להוסיף את אירועי ה 9 בספטמבר וכל מה שהופיע אחריהם. אז אם בתחילת המאה היו מנכ"לים של חברות גדולות סוג של כוכבי רוק, אנשים בעלי כריזמה, אישיות גדולה, כמו ריצרד ברנסון של וירג'ין או ג'ק וולש מ GE, הרי שאירועים אלה הובילו אותנו למנהיגות מסוג אחר, כזו שמקיימת את מה שהיא מבטיחה, שמראה לא רק את האומץ לקבל החלטות קשות אבל גם חמלה. כי כשמקבלים החלטות קשות, לא תמיד אלה ההחלטות הנכונות אבל הן החלטות, כאלה שנעשו בזמן שאף אחד אחר לא מעז לקבל אותן. זו מנהיגות שיש לה את האומץ והביטחון לסמן כיוון ולקחת עליו אחריות. ולדבר על המציאות כמות שהיא, שגם זה סוג של אומץ מנהיגותי.

שווה להתעכב לרגע דווקא על הסממן הרביעי בנוכחות מנהיגותית, הצורך באינטליגנציה רגשית. זו בהחלט דרישה חדשה, כזו שמאפיינת את עולם העבודה והעסקים המתחדש. תחשבו על זה – אם החלטיות וקשיחות במנהיג מסמנים את האומץ והשכנוע הפנימי בדרך, הרי שללא אמפטיה וחמלה אותן יכולות ממש יופיעו כיהירות וחוסר רגישות. קחו למשל את הסיפור של מריסה מאייר שנכנסה כמנכ"לית חדשה ל Yahoo והודיע לכל העובדים ביוני 2013 שכולם חייבים לעבוד מהמשרדים. מצד אחד לקחה מאייר אחריות ניהולית על מצב החברה וקיבלה החלטה, גם אם לא פופולרית, שהמהירות ואיכות העבודה הנעשית כשכולם עובדים ביחד באותו מקום חשובים כרגע לעשייה יותר מאשר הזכות לעבוד מהבית. אבל כאן אנחנו מגיעים למקום שבו החלטה העומדת בשלושת הקריטריונים הראשונים לא נתמכת באינטליגנציה רגשית. ההחלטה של מאייר משכה אש לא בגלל שהייתה קשה אלא בגלל שהייתה צבועה שכן מאייר עצמה פתרה את צרכי הטיפול בילדים בכך שבנתה צמוד למשרדה מקום לבנה התינוק והמטפלת שלו. ואת הזכות הזו, שלקחה לעצמה, היא לא נתנה לשאר העובדים בחברה.

אז לא, אין בעיה עם לקבל ולכפות החלטות לא פופולריות, להיפך, בשביל זה יש לנו מנהיגים.  אבל בעולם שבו אנו חיים ובמיוחד בארגונים השטוחים והפתוחים לשיח ברשתות פנימיות וחיצוניות, התנהגות לא רגישה תפריע למנהיג להנהיג, לקבל את תמיכת העובדים ולהוביל אותם לתוצאה הרצויה עבור הארגון. ולכן אינטליגנציה רגשית אצל מנהיגים משדרת שיש להם לא רק מודעות עצמית אלא גם מודעות מצבית, כזו שמאפשרת להם לקרוא את התמונה ואת האנשים בתוכה, ולדעת מה אנשים צריכים מהם בכדי להתקדם.

כי כולנו עושים טעויות ובתפקידים בכירים אנחנו גם נושאים בתוצאות של טעויות שעשו אחרים. לכן התפקיד שלנו אינו רק להימנע מטעויות אלא גם להודות בהם. לא מזמן הוציא HBR  מאמר על הדילמה הזו, של ההתנצלות הארגונית, מתי היא נדרשת ואיך להעביר אותה. כי יש שתי אמיתות לגבי התנצלות. הראשונה, שזה מאד טבעי שנמצא תירוצים להימנע ממנה כי היא כוללת סוג של אבדן כח כאילו אנחנו לרגע מחויבים לאחר   ולכן הנטייה פעמים רבות להתגונן, להיצמד לצד שלנו של הסיפור ולנסות להעביר את האשמה הלאה. הדבר השני שנכון ברוב המקרים כשעולה שאלת ההתנצלות בהקשר הארגוני הוא שארגונים מסתכלים הרבה פעמים על הסיטואציה דרך המשקפת המשפטית ואז התנצלות עשויה להיתפס כהודאה באחריות כל שהיא. אבל המציאות היא הפוכה ומציעה נקודת מבט שבה ההתנצלויות עולות פחות ויוצרות יותר ערך, הן מפיגות את המתיחות ודווקא בלל זה מקטינות את החשש להעברת הבעיה למישור המשפטי. בעולם הרפואי, למשל, דווקא כשנתנו לרופאים או אפילו חייבו אותם להתנצל על טעויות בפני פציינטים ובני משפחותיהם, דווקא אז ירדו מקרי התביעה.

אז איך יודעים אם זה הזמן להתנצל? תשאלו את עצמכם קודם כל האם אכן הייתה כאן הפרה כל שהיא והאם יש לכם אחריות. וכן, גם אחריות נתפסת נחשבת. הנתונים מראים שאת השלב הזה צריך לעשות ממש מהר שכן ההתנצלות מאפשרת למנהיגים להעביר את הערכים של הארגון גם אם החקירה המלאה של מה קרה ולמה עדיין עומדת. יש כאן חוזה פסיכולוגי שכולל את הציפיות של הלקוחות, העובדים, השותפים ושאר בעלי העניין לגבי האחריות של הארגון והחוזה הזה לעיתים קרובות גולש הרבה מעבר לחוזים המפורשים. אז גם אם אפשר לטעון שעל פי מילה כתובה כלשהי אין לכם אחריות, תרחיבו את השאלה למה שנכון והוגן. עוד חשוב להבין אם ההפרה נמצאת במרכז העשייה של הארגון, האם היא מסכנת את ליבת הארגון. ולא פחות חשוב, איך יגיב הציבור שזה בעידן הנוכחי כבר לא רק סוגיה של היקף הציבור הנפגע כמו שראינו בסרטון United Breaks Guitars שהפך לחלום הבלהות של חברת התעופה בגלל פגיעה בנוסע יחיד.

עכשיו תחזרו לכל מה שראינו בשבועות האחרונים בסיפור של יוניליוור ותשאלו את עצמכם האם דווקא ברגעים האלה הייתה שם הזדמנות למנהיגות להוביל, לדבר ולנהוג ממקום של בהירות, להישען אל תוך עין הסערה ולהודות במגבלות ואז להתנסות מעליהן. ואז, במקרה הגרוע, אולי היו זוכים יותר מהר למחילה והבלגה אבל יכול מאד להיות שהיו דווקא זוכים באמון ונאמנות. שיעור חשוב לפעם הבאה.

 לינק לטור בגלובס ב 10.8.2016