Home»מנהלים»מנהל חדש, על תכנית 100 הימים הראשונים שמעת?

מנהל חדש, על תכנית 100 הימים הראשונים שמעת?

מנהיגים חדשים בארגון, כמעט בכל רמה, פגיעים במיוחד בחודשים הראשונים לתפקיד החדש ■ מה עושים? בשלב ראשון ממפים ומדברים

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

מנהיגים חדשים בארגון, כמעט בכל רמה, פגיעים במיוחד בחודשים הראשונים לתפקיד החדש ■ מה עושים? בשלב ראשון ממפים ומדברים

מנהיגים בארגון יודעים שחלק ממה שעושה אותנו מנהיגים הוא היכולת שלנו לקרוא את המערכת, להוביל חזון ואסטרטגיה, לעבוד במרחב ההשפעה, להסיר חסמים עבור הפעילות שלנו, לגרום לדברים לקרות. והתרגלנו, התרגלנו לכך שיודעים מי אנחנו, שיש לנו רשת, שיש לנו השפעה, שאנחנו יודעים לאן ללכת ומה לעשות. ואז, יום אחד, מרוב שהצלחנו, אנחנו מוצאים את עצמנו מקבלים תפקיד חדש במקום חדש. כל מה שעשינו עד היום הביא אותנו לרגע הזה. אנחנו מגיעים למשרד החדש ביומו הראשון ומגלים לפתע שלקרוא את המערכת בארגון חדש זו טריטוריה לא מוכרת. שחזון ואסטרטגיה הם בתחום אחריותם של בעלי תפקידים שאנחנו בכלל לא מכירים. אין לנו מושג איך לעבוד בתוך המערכת או מי בכלל נמצא במערכת. ופתאום זה מאד קשה להסיר חסמים, לגרום לדברים לקרות…

...

ברוכים הבאים למאה הימים הראשונים.

מנהיגים חדשים בארגון, כמעט בכל רמה, פגיעים במיוחד בחודשים הראשונים שלהם בתפקיד חדש. אין להם את הידע, הפרטים, ההבנה של האתגרים שעומדים בפניהם. הם עוד לא יודעים מה יידרש מהם בכדי לעמוד באתגרים אלה. ואולי הקושי הגדול ביותר הוא העובדה שעדיין אין להם את הרשתות ויחסי העבודה הנדרשים לכל אלה. בתקופה הזו של מעבר לתפקיד חדש אנחנו נמדדים בכל מה שנעשה ואלה שסביבנו בוחנים כל צעד, כל אמירה, כל החלטה ומגבשים דעה על סמך מה שאנחנו עושים בתקופה בה יש לנו מעט מידי מידע. לכן, כניסה לתפקיד בצורה מודעת היא נושא חשוב כלכך. איך עושים את זה?

פעמים רבות מנהיגים חדשים נכנסים לארגון בכדי לעשות שינוי. ממילא, שינוי בארגון הוא תהליך מורכב ולעשות שינוי כזה כשאנחנו בעצמנו בתהליך שינוי הכולל כניסה לארגון חדש, זה תהליך מורכב לכשעצמו. בספרו 90 ימי חסד או במקור The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels מחלק מייקל ווטקינס את המקרים בהם מנהיגים נכנסים לארגון לארבעה סוגים. ארגון בהקמה דורש מהמנהיג לאסוף יכולות כולל אנשים, טכנולוגיות, תקציבים, כדי לעזור ולהשיק מוצר או פרויקט חדש. ארגון בשינוי דורש מהמנהיג לקחת יחידה שלא עושה מה שהיא נדרשת לעשות ולהחזיר אותה למסלול הנכון. שני המצבים האלה כוללים אתגרים של בנייה והמנהיג נדרש להחלטות קשות יחסית מוקדם. ארגון בהערכות מחודשת מביא מנהיג חדש בכדי להחיות מחדש יחידה, מוצר או פרויקט לפני שהם בבעיה אמיתית או במילים אחרות להמציא מחדש את העסק. וארגון בשיגרה מצליחה זקוק למנהיג שיקח על עצמו לתחזק ולקחת את הארגון קדימה, או במילים אחרות להמציא מחדש את האתגר. בשני המקרים האחרונים מנהיגים חדשים דווקא פוגשים את הארגון בנקודות חוזק אשר מצד אחד מאפשרים למנהיג זמן לפני שיצטרך לקבל החלטות משמעותיות אבל באופן פרדוקסלי גם מגבילים את היכולת שלו לבצע שינויים.

אנחנו מכירים את הכשלונות. המנהיגים אומרים שהארגון לא היה מה שחשבו, שלא קיבלו את התמיכה או הכלים. הארגונים אומרים שלא פגשו את מי שציפו, שלא עשו את מה שציפו. מה תכנית 100 הימים שלכם? אם אין לכם כזו, אתם שמים את עצמכם בידיים של אחרים ולמה שתעשו דבר כזה עם הקריירה שלכם? ואל תחשבו בטעות שהתכנית הזו כוללת משימות שיש לבצע. בטח לא בראש הרשימה. הדברים המשמעותיים ביותר להצלחה שלכם בתפקיד החדש הם דווקא החלקים הבלתי נראים של העולם אליו הגעתם: התרבות והפוליטיקה הארגונית, מארג הקשרים האנושיים והבינאישיים בארגון. למה? כי הם בלתי נראים, לא מוחשיים. כי תרבות ופוליטיקה ארגונית, כל אחד לחוד, הם קודים נסתרים שפועלים בארגון ומי שלא מכיר אותם לא רואה בכלל את ההתרחשות הזו שמתחת לפני השטח. תחשבו על כל הפעמים שבהם הייתם בישיבה בהם דיברו רבים ואתם ידעתם מי משפיע ומי לא, מי יקבל את ההחלטה ומי לא, מי תמיד אומר מה. עכשיו אתם בארגון חדש. אתם בישיבה ואנשים מדברים אבל כל השפה הזו, התרגום הסימולטני של מה שקורה בחדר שידעתם לעשות בארגון הקודם, כל אלה נעלמים כרגע מעיניכם. ולא רק בישיבה, בכל מפגש ושיחה.

מתחילים במפה

אז מה עושים? ממפים ומדברים. זה הזמן לדבר על בניית הרשת שלכם, מיפוי המרחב של האנשים הרלוונטיים עבורכם בתפקיד החדש. תציירו לעצמכם מפה. ההתחלה קלה, המנהל שלכם, העמיתים שלכם, הכפיפים שלכם. אבל אל תעצרו שם. מי הלקוחות הפנימיים והחיצוניים שלכם? עמיתים של הבוס שלכם שתהיה להם השפעה משמעותית על היכולת שלכם להשפיע? אם אתם במצב טוב, הארגון יעמיד לרשותכם מנטור פנימי או איש משאבי אנוש שיעזור לכם בתהליך הזה. אבל גם אם לא ואפילו אם כן, תחפשו במודע עם מי עוד אתם צריכים לדבר. תשאלו את המנהל שלכם את מי חשוב שתכירו. ותשאלו את העוזר של המנהל, את איש הכספים, את איש משאבי האנוש. הם מכירים את הדינמיקה הפנימית ויודעים מי ישפיע על היכולת שלכם לעבוד. אם רק תשאלו אותם הם יספרו לכם.

ועכשיו נפגשים. קובעים פגישות. קפה, צהריים, חדר ישיבות, מה שמתאים. יש המון כוח בלהיות חדשים, הזכות לא לדעת, להיות פגיע, לשאול שאלות, להוריד את המגננות, לבקש עזרה, עצה. אנשים אוהבים לתת עצות ובשלב הזה לכם אין עדיין עמדה, וגם אם יש לכם עמדה רצוי שתבחנו אותה שוב ושוב כדי לוודא שגיבשתם אותה על סמך כל המידע הנדרש. חשוב לא להתבלבל. למרות שהרגילו אותנו שבקשת עזרה, במיוחד בתפקידים בכירים, נתפסת כפגיעות ועדיף להגיע עם עמדה ברורה, זה לא הזמן. מה שאתם עושים עכשיו זה להתחבר לאחרים שסביבכם, לבנות מערכות יחסים, לבנות אמון. וזה דורש את האומץ להשאר פתוחים לכל מה שתשמעו ולכל מי שתפגשו. אל דאגה, הזמן לגבש עמדה יגיע. ולא פחות חשובה היא העובדה שאתם בונים כאן, אולי לא מההתחלה אבל בכל זאת בונים, את המותג שלכם. זו הזדמנות מצויינת להיות עצמכם, לא מי שאתם חושבים שאתם צריכים להיות אלא מי שאתם באמת.

הבנתם כבר, אתם מנהלים את הכניסה שלכם לתפקיד. מאד מומלץ לבנות לעצמכם צוות יועצים. בצוות הזה נמצא קודם כל המנהל שלכם. תשאלו אותו מהי ההגדרה של הצלחה? איך היא תראה, ההצלחה, בסוף ה 100 הימים הראשונים? בסוף השנה הראשונה? גם אם אתם חושבים שסדרי העדיפויות צריכים להיות אחרים, עד שתבנו את השם והמקום שלכם בארגון החדש, סדרי העדיפות שלכם הם סדרי העדיפות של המנהל שלכם וההצלחה כרגע היא מה שהוא מגדיר. בצוות הזה נמצא גם מנטור. זה מישהו שיכול לעזור לכם להבין את התרבות, את ה מי-נגד-מי-בעד-מי, לזהות את דמויות המפתח, לענות לכם על שאלות ולתת לכם משוב כשאתם מתחילים לגבש דעה. זה יכול להיות מישהו שעשה את התפקיד שלכם בעבר או דווקא מישהו שאינו קשור ישירות לתפקיד שלכם אבל יש לו מבט מספיק רחב על מה שמשפיע עליכם. והמרכיב האחרון בצוות הזה הוא המתורגמן. גם אם כולם מדברים באותה שפה, יש לארגון שפה ואתם לא מבינים אותה. זה מישהו שאתם יכולים לשאול אותו מה באמת קרה בישיבה, למה מתכוונים כשאומרים, מי השחקנים, מי משפיע, מי לא. לתרגם לכם את הארגון עד שאתם מצליחים לקרוא אותו לבד.

אז תהיו פרואקטיביים, האחריות על מערכות היחסים האלה היא עליכם. אם הבוס שלכם לא נשאר מחובר כי "כולכם מבוגרים ומנוסים ואתם כבר תדעו מה לעשות", תשאלו אותו איך הוא מעדיף להשאר בקשר ולהתעדכן, בפגישות? בטלפון? במייל? ובאיזו תדירות. ואז תוודאו שאתם מקבלים משוב לגבי איך אתם מתקדמים לדעתו ומה עוד הוא שומע שאתם צריכים לדעת. ותנהלו ציפיות. מנהלים לא אוהבים שמפתיעים אותם והם עדיין לא מכירים אתכם, ואתם לא אותם. אז עדיף בשלב הזה לבדוק קצת יותר על למה הבוס שלכם רוצה להשאר מחובר. אני זוכרת שיחה מאד מתסכלת עם מנהל בכיר מאד חדש בארגון שממש נעלב כשהבוס שלו, המנכ"ל, שאל שאלות רבות לגבי כיוון שהמנהל החדש הציע. כשניסיתי להבין את מקור התגובה הנעלבת אמר לי המנהל החדש משהו בסגנון "הרי גייסו אותי בגלל המומחיות, אז למה לא סומכים עלי שההמלצה שלי היא הנכונה?". דיברנו על זה. גם למנהל הזה היו בצוות אנשיים חדשים יותר וכאלה שהלכו איתו דרך. שאלתי אותו אם הוא מתייחס באותה צורה למה שמביאים לו החדשים ואלה שהוא מכיר. ואז הוא התחיל להבין. כשאנחנו עובדים עם אנשים שהלכו איתנו דרך ארוכה, אנחנו כבר יודעים אם אנחנו סומכים עליהם, אנחנו יודעים מה הם עשו לפני שהביאו אלינו המלצה, עד כמה התעמקו, הרחיבו, בדקו, שאלו. אנחנו יודעים איפה צריך ללחוץ ואיפה אין צורך. אבל כשיש מישהו חדש, אנחנו לא מכירים את צורת העבודה שלו ולכן יש סיכוי טוב שנשאל יותר שאלות. ועכשיו, המישהו החדש הזה הוא אתם. אז תבינו שהמנהל שלכם לא מכיר אתכם ולכן הוא עשוי לרצות קצת יותר עד שיחליט אם הוא סומך ומשחרר.

אתם בונים עכשיו את השם שלכם, את האמינות, המומחיות. הדרך הטובה ביותר לעשות את זה בחודשים הראשונים זה להתפס כמי שלומד ומתחבר. וזה משתלם כי יגיע היום וכולם ירגישו שתמיד הייתם כאן ותהיו חלק מהארגון, תדעו מה להוביל, מתי, עם מי. ודברים יזוזו. בשביל זה הביאו אתכם.

לינק לטור בגלובס ב 09.03.2016