Home»ארגונים»האמת שמנהלים צריכים לדעת

האמת שמנהלים צריכים לדעת

חוקרי MIT גילו שמנהלים שהשתמשו ברשתות חברתיות פנימיות כדי לבנות את ההון הרגשי של עובדיהם הצליחו להשיג ערך אמיתי מזרימת המידע וגם להגביר את המוטיבציה

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

חוקרי MIT גילו שמנהלים שהשתמשו ברשתות חברתיות פנימיות כדי לבנות את ההון הרגשי של עובדיהם הצליחו להשיג ערך אמיתי מזרימת המידע וגם להגביר את המוטיבציה

באחד הראיונות שנתנה איילה חסון השבוע על המעבר שלה מערוץ 1 לערוץ 10 שמעתי את קולה של עובדת מצטיינת שרוצה לעשות עבודה טובה אבל נאלצת לעזוב מקום עבודה שהיא מחוברת אליו בגלל שהארגון הפך את זה לקשה מידי. קשה מידי לעשות את מה שמאמינים שנכון, קשה מידי להשפיע למרות שאתה בעמדה בכירה, קשה מידי לעבוד, לייצר תוצאה שעומדת בסטנדרטים שלך, קשה מידי להרגיש גאה בארגון ומנהליו. וכששאלו את אילה חסון מה היה לה הכי בולט בשבוע הראשון בארגון החדש היא ענתה ללא היסוס שזו הייתה הקלות שבה יכלה לעשות את עבודתה.

ישבתי השבוע לשיחה עם עמית בארגון גדול שסיפר לי על השיח של המסדרונות. במסדרונות, שם שומעים מה שאנשים אומרים "באמת", לא מה שהם חושבים שרוצים שיגידו. בארגון הזה הפער בין השיח במסדרונות לבין השיחה הפורמלית, זו שההנהלה שמעה בישיבות, היה גדול במיוחד. למה? אולי כי קשה מידי? קשה להשמיע קול שלא יגידו שאתה מתנגד, שלא יחליפו אותך, או שבכלל יקשיבו?

אז השבוע שאלתי את עצמי אם אני יודעת מה אומרים במסדרונות? ואיך זה קורה שמי שהיה צריך לשמוע לא יודע שיש פער גדול בין מה שמספרים לו אלה שסביבו לבין מה שאומרים בשטח? או שאולי ההנהלה הבכירה דווקא מבינה שיש פער ובוחרת להתעלם ממנו? ומה תפקידה של התרבות הארגונית ביכולת לאפשר שיח פתוח שיטפס במעלה הארגון?

יש הטוענים שמנהיג שלא שומע את האמת לגבי מה שקורה בארגון שלו, לא רוצה לשמוע. לפעמים יש סיבות לכך. לעיתים מנהלים בכירים עושים מהלכים מורכבים שלא את כולם אפשר לראות או לשתף. במקרים כאלה הם עשויים שלא לרצות לנהל שיח ארגוני שכן הוא נדמה כאינו רלוונטי למהלך האסטרטגי. לפני שנים רבות שמעתי את הרמטכ"ל אהוד ברק בהרצאה מסביר איך בכדי להזיז ספינה ענקית כמו נושאת מטוסים, או כמו את הצבא כולו, צריך לסובב את ההגאים סיבובים רבים רק בכדי להשיג מעלה אחת של שינוי בכיוון. אז לפעמים, מה שנראה כמו הנהלה שאינה מקשיבה לשיח היא הנהלה שמשנה כיוון ושיח שרוצה להמשיך בכיוון הישן.

אבל הבעיה הגדולה יותר טמונה במקומות בהם ההנהלה חושבת שהיא שומעת את כל האמת, מכירה את כל המציאות ואינה מודעת לפערים בינה לבין הרובד הבא של המנהלים או הארגון. אחד הגורמים שאנחנו לא מרבים להתייחס אליהם בהקשר זה הוא איך העובדים מרגישים ביחס לארגון. שני חוקרים מבית הספר למנהל עסקים של MIT מגדירים את המונח הון רגשי Emotional Capital כמרכיב מרכזי ביכולת של העובדים להשמיע בארגון את מה שהארגון צריך לשמוע. ההגדרה של הון רגשי היא האוסף של הרגשות החיוביים כלפי החברה ודרך פעולתה, רגשות שנבנים על ידי פעילות ההנהלה על פני זמן.

עובדים שמרגישים שהנהלה אוספת מהם משוב רק כדי "לעשות V " על התהליך ולא עושה דבר כתוצאה מהמשוב, יפסיקו מהר מאד לתת אותו. גרוע יותר הוא מצב שבו "הורגים את השליח" בתהליכים של העלאת המידע כלפי מעלה, וגם כאן הארגון לומד מהר מאד לא לספר את מה שלא רוצים לשמוע. בהקשר הזה הזכרתי לא מזמן בטור אחר את סיפורו של יו"ר מועצת המנהלים של פולקסוואגן שעיצב תרבות ארגונית בה מי שלא "הביא את מה שהוא ביקש" פוטר, ואת הסוף של הסיפור הזה אנחנו מכירים…

מי מפחד מעובד ממורמר?

בשנים האחרונות הכניסו ארגונים רבים רשתות חברתיות פנימיות אל תוך הארגון כדי לייצר שיח פתוח יותר בין ההנהלה לעובדים. בסופו של דבר, רשתות חברתיות פנימיות הן עדיין כלי שיחה ואם אין בין ההנהלה לעובדים בסיס לשיחה אין כאן הבטחה שיאמרו ברשתות דברים שאתם צריכים לשמוע. על פי המחקר  של MIT, מנהלים שעשו שימוש ברשתות חברתיות פנימיות לבנות את ההון הרגשי של העובדים שלהם, הקטינו את המרחב ביניהם לארגון ויצרו קשרים אנושיים עם קבוצת עובדים גדולה. מנהלים כאלה מצליחים להשיג ערך אמיתי מזרימת המידע ושיתוף הפעולה וגם להגביר את המוטיבציה ולהוריד את רמת העזיבות.

אבל ארגונים רבים עושים שימוש בכלים לתקשורת מההנהלה לעובדים באופן שנתפס כלא כנה, חד צדדי, ומשמש כפלטפורמה לעובדים לא מרוצים להשמיע את קולם. במקרים כאלה הכלים דווקא חושפים את מגבלות התרבות הארגונים ואולי אפילו מעצימים אותם בכך שהם משקפים את העובדה שההנהלה לא באמת רוצה לשמוע מה קורה על הקרקע בארגון.

כלים חברתיים בארגון יכולים לבנות את המסר האוטנטי אך ורק אם יש הלימה בין המסר במרחב הוירטואלי עם המסרים והמעשים במרחב הפיזי. דוגמא די נפוצה שנמצאת גם במאמר של MIT אבל סביר להניח שרובכם ראיתם הוא הדוגמא של ארגון שעושה שימוש בתקשורת הפנימית שלו לדבר על חשיבות רוח הצוות בו בזמן שמתנהלים בארגון קיצוצים משמעותיים או שינויים שפוגעים ברבים. או תקשורות על הצורך בקיצוצים בעוד במקביל מתפרסמים נתונים על הבונוסים שניתנו למנהלים, לפעמים בלי קשר לביצועי הארגון… או מאמרים פנימיים על חשיבות של מבנים שטוחים וארגון גמיש בעוד בשטח יש תהליכי ניהול ובקרה מסורבלים שאיש אינו פועל לשנות.

תמיד קיים החשש לחשוף את הביקורת, ההערות השליליות, הבעיות, ועוד ב"פומבי", ברשתות, מחוץ לחדרים סגורים. כאן יש מקום לומר לכל מי שהחשש הזה מונע ממנו לנהל שיחה פתוחה בארגון ששיח ביקורתי ושלילי גרוע פי כמה כשהוא נעשה באופן לא פתוח. זה שלא מדברים על הבעיות, זה לא אומר שהן לא קיימות, זה רק אומר שמדברים עליהם בחדרים ומה שנעשה בחדרים, טיבו לצמוח ולהתפוצץ אם לא בפנים, אז אולי אפילו בחוץ, מחוץ לארגון, ברשתות החברתיות החיצוניות, במדיה, באתרים שאוספים מידע על הארגון כמעסיק. בהקשר הזה שמעתי פעמים רבות חששות דווקא ממקרי הקצה, מהעובד הממורמר. נכון, כשנותנים לעובדים פתח להעלות שיחה פתוחה, נשמע גם את מקרי הקצה. אבל כאן אני סומכת על הארגון, העובדים, העמיתים שידעו לזהות מקרה קצה של עובד ממורמר ולא יהפכו את זה לשיחה. ואם זה כן הפך לשיחה, אז אולי מה שנדמה לכם כמקרה קצה איננו כזה?

ואם נחזור לדוגמאות לעיל, דווקא בעידן של קיצוצים או שינויים שמייצרים שיח מסדרונות רחב, שיח פתוח וכנה על המקור לשינויים, על האפשרויות שנבדקו, על הסיבות לבחירות שנעשו, איך מטפלים במי שנפגע ומה יכול לעשות מי שלא, כל אלה יכולים לשנות את המרחק בין ההנהלה לשטח ולפעמים, אם השיח נעשה בשלב מוקדם מספיק של התהליך, לשנות גם את אופי השינויים. זה לא אומר שהנהלות לא יקבלו החלטות לא פופולריות. אבל גם החלטות לא פופולריות, אם הן נעשות בחושך, תופסות לפעמים במסדרונות נפח גדול ממה שמגיע להן. ואם לעומת זאת מדברים עליהן בפתיחות, הן נכנסות למרחב הנכון.

חשש נוסף נובע פעמים רבות מהידיעה שלא נוכל לתקן את כל מה ששבור, ואם נשאל, אז יש ציפייה שנוכל לטפל בכל מה שיעלה. אז זהו, שלא. תאום ציפיות הוא נושא חשוב מאד ביצירת שיחה ארגונית פתוחה. לא חייבים להסכים להכל, לקבל כל הצעה, לשנות כל נושא שעולה. אבל להתייחס, זה כן. ועם ההתייחסות אפשר להסביר שיש נושאים שייבחנו אבל לא עכשיו, נושאים שיועברו לפורומים מתאימים לבדיקה ונושאים שההחלטה היא לא לטפל בהם. אבל תופתעו לגלות כמה נושאים אפשר לפתור במקום, במהירות וכמה רעיונות או משובים יפתיעו אתכם ותשמחו ששאלתם.

הפתרונות נמצאים לא פעם בידי העובדים

במאמר שפרסמתי השנה יחד עם פרופ' דוד פסיג, דר ליעד ברקת בוימל ועופר מורגנשטרן מתואר השימוש בכלי שיח המונים ככלי ארגוני לשיחה בתוך הארגון. כבר כמה שנים שאנו עושים שימוש בכלי שיח המונים בתוך ארגונים כדרך לשמוע את האנשים הרלוונטיים בנושאים מגוונים. המאמר מדבר דווקא על עבודה אסטרטגית שנעשתה באינטל בכדי להתכונן לעולם העבודה העתידי אולם השימושים הרחבים יותר שנעשו היו דווקא במקומות בהם ההנהלה הבינה שהמענה לבעיות שעלו יבוא מהשטח.

צריך לרגע להסביר מה זה שיח המונים. מדובר כאן בתהליך בו ההנהלה מציגה לקבוצה נתונה של עובדים שאלה או סוגיה ומתחייבת לנהל בנושא שיחה פתוחה כולל לחזור עם משוב על מה שיעלה. כל אחד מהעובדים יכול להעלות רעיונות בהקשר לסוגיה המדוברת, וכל אחד מהמשתתפים יכול לצפות, להגיב, להוסיף ולדרג, וכמובן לפתוח רעיונות חדשים. באופן זה, במהלך שיחה כזו, רואה כל הקבוצה את כל הרעיונות שעולים, והתגובות משפרות ומחדדות את הרעיונות. התהליך מאפשר גם לראות את הרעיונות הכי נצפים, הכי מדוברים, וגם מקרי קצה שהם לפעמים לא פחות מעניינים. ויותר מכך, התהליך משקף לארגון את "הסיפור" שהאנשים רוצים לספר, את דמותו של היער המצטיירת מתוך העצים. את התמונה המלאה שהפרטים הקטנים מציירים והיא, היא מה שההנהלה צריכה לשמוע.

דוגמא מצוינת היה דווקא תהליך שנעשה עם קבוצה של כמה מאות עובדים שהיו בתקופת עומס גדול עקב צוואר בקבוק של הכשרות. כשעלה הרעיון לעשות שימוש בכלי שיח המונים עם הקבוצה בכדי לבחון אפשרויות להקל על העומס, הייתה תגובת ההנהלה הראשונית שאין משהו שיכולים לומר להם שהם לא מכירים. גם אם זה נכון, וזה התברר כלא נכון, הייתה סיבה נוספת ולא פחות חשובה לנהל את השיח הארגוני והיא קשורה דווקא לתרבות הארגונית. קיום השיח שינה את אופי השיחה בארגון מ- "אנחנו השטח נקטר ואתם תפתרו לנו את הבעיה" ל- "כולנו בתוך זה ביחד ונשלב ידיים למציאת הפתרון". חשש נוסף שהיה להנהלה ביציאה לשיח סביב נושא קשה היה שיאמר שם משהו בפורום המאד חשוף שלא ירצו לראות. וכאן אני חוזרת על הטענה שאם יש משהו שצריך להיאמר, עדיף שיאמר וניתן יהיה להתייחס אליו, מאשר שיאמר במסדרונות או מחוץ לארגון.

אז שאלנו את העובדים, מקטן עד גדול, מה אנחנו יכולים לעשות בכדי להקל על העומס עד הפתרון הקבוע יכנס לתוקפו. ואכן מאות רבות של הצעות הועלו, שחלקן אפשר היה ליישם מידית, חלקן דרש עבודה וחלקן הוחלט לדחות או שלא לקבל. וזה לא מפתיע, כי העובדים ידעו איפה יש להם צווארי בקבוק, איפה הם עושים פעולות מיותרות, מבזבזים זמן, לא יעילים. אבל יותר חשוב, הארגון עושה מאז שימוש תדיר בכלי השיח ההמוני שכן הוא גילה את כוחה של השותפות של כולם יחד בפתרון בעיות וקידום נושאים, בשיח פתוח ובהשפעתו על תרבות ארגונית של מחויבות הדדית ופתיחות.

נודה על האמת. מנהיגים בעמדות בכירות הגיעו לשם בין השאר בגלל הדעות החזקות שלהם, היכולת לקבל החלטות קשות ולבצע את מה שצריך, היכולת להוביל, להתוות את הדרך, לתקשר. צריך רק לזכור ששם, בצמרת, חשוב לא פחות להקשיב. להקשיב לא רק למה שנאמר, אלא גם למה שלא נאמר. לא רק למי שמדבר, אלא גם לאלה שדווקא לא. ולדעת שגם אם הגענו לאן שהגענו בזכות כל היכולות הרבות שיש לנו, אל לנו לשכוח שהיכולות של הארגון רבות עוד יותר אם רק נשכיל לאפשר להן לבוא לידי ביטוי.

 לינק לטור בגלובס ב 23.12.2015