Home»ארגונים»ג'אז ואמנות העבודה

ג'אז ואמנות העבודה

גמישות בעבודה: האם היא חייבת להיות - ומה קורה אם אין? ארגונים רבים מהמרים על השקעה שתחזיר את עצמה רק בעוד שנים אחדות, אבל העולם ביום שבו ההשקעה אמורה לשאת פרי יהיה שונה מאוד מהעולם שבו התקבלה ההחלטה להשקיע

0
Shares
Pinterest Google+

עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:

גמישות בעבודה: האם היא חייבת להיות – ומה קורה אם אין? ארגונים רבים מהמרים על השקעה שתחזיר את עצמה רק בעוד שנים אחדות, אבל העולם ביום שבו ההשקעה אמורה לשאת פרי יהיה שונה מאוד מהעולם שבו התקבלה ההחלטה להשקיע

בכנס ניהולי פגשתי את ההקבלה הנפלאה בין עולם המוסיקה ליכולות הנדרשות בעולם העבודה החדש. על הבמה הופיעה קבוצת נגני ג'ז ותיארה מה נדרש מחברי הקבוצה בכדי לאפשר את פעולתה. קודם כל זו פעילות קבוצתית, כזו שמאלתרת תוך כדי תנועה, כל אחד בנפרד והמון ביחד, באופן כזה שמחייב להקשיב ולהגיב אחד לשני. יש, יש מנגינה שמנווטת את ההופעה ולתוכה נכנס כל פעם מישהו אחר, לוקח את ההובלה ואז מפנה את מקומו לחבר. ואין כאן מנצח, מוביל. ההובלה מועברת מיד ליד, או יותר נכון, מכלי לכלי על ידי החברים עצמם. והנגינה הזו מאפשרת לא רק לכל אחד מהחברים להביא את עצמו לידי ביטוי אלא גם לצוות כולו להגיב לסביבה ולהתאים את עצמו על פי הקהל, מצב הרוח הקולקטיבי והאישי. כל כך שונה מהתזמורת הסימפונית המנגנת בראשות מנצח יצירה כתובה ומוקפדת…

המונח Agility, שתרגומו בעברית נע בין זריזות לגמישות, הופיע לראשונה בשנות ה -90 בכדי לתאר ארגוני ייצור שידעו להתאים את עצמם במהירות להשתנות צרכי הלקוחות. בתחילת שנות ה 2000 התרחב המונח וכלל את היכולת לחזות ולהגיב לשינויים המהירים, בין השאר על ידי ניהול מערכות מורכבות. עם גבור הקצב נדרשו היכולות הבאות לידי ביטוי בגמישות הזו לחדור אל תוככי השיח הארגוני, דרכו אל אופן התנהלות הצוותים בתוך הארגון ועד אלינו, העובדים, המנהלים. בטור היום ניגע בסיפור הזה, בצורך שלנו להישאר גמישים, למה כדאי לתת לזה תשומת לב ואיך זה נראה כשזה לא קורה.

הארגון: הלקח של מוטורולה

ארגונים רבים מהמרים השקעה ניכרת בעתיד, כזו שתחזיר את עצמה רק בעוד שנים אחדות. הבעיה היא שהעולם העתידי, זה שיהיה רלוונטי ביום בו ההשקעה תניב את פירותיה, יהיה מאד שונה מזה שבו התקבלו ההחלטות לצאת לדרך. ולכן, מסוכן מאד לארגון לדבוק בהחלטה מבלי להשאיר את עצמו פתוח לעדכונים ושינויים הנדרשים מהסביבה המשתנה.

בספרו ארגונים אקספוננציאליים,  מביא סלים אסמעיל, ממקימי אוניברסיטת הסינגולריטי בעמק הסיליקון, את המונח Iridium Moment, רגע אירידיום, פשלה אסטרטגית בחיי ארגון, החלטה שנראתה נכונה אבל במבט אחורה היתה מאד שגויה, וזאת לאור הנחה שגויה שהיתה בבסיסה. המונח מושתת על סיפורה של מוטורולה שהחליטה בסוף שנות ה 80, לאור הביקוש לטלפונים סלולריים והעדר הכיסוי הסלולרי, להשיק תכנית לוויינים שיספקו כיסוי סלולרי מסביב לכדור הארץ. ההנחה בבסיס התכנית הייתה העלות הגבוהה והיעילות הנמוכה של האנטנות הסלולריות, הנחה שהן לא יאפשרו כיסוי קליטה על פני האדמה. אבל מה שהיה נכון בסוף שנות ה-80 לא היה נכון עשר שנים לאחר מכן כשעלות האנטנות ירדה באופן דרמטי ויעילות הכיסוי עלתה משמעותית. מוטורולה לא עדכנה את ההנחות בבסיס הפרויקט היומרני והמשיכה בדרך שהתוותה על סמך הנחות בנות עשור שלא התאימו יותר למציאות. המונח "רגע אירידיום" מסמל אם כן את השימוש בכלים לינאריים של העבר לחזות עתיד במצב של טכנולוגיה מואצת.

סיפורים כאלה יש הרבה. אחד הקרוב לליבנו הוא הסיפור על ניסיון ההתמודדות של נוקיה עם אפל וגוגל דווקא סביב תוכנות ניווט. בשנת 2007 קנתה נוקיה חברה בשם נווטק בעלות של מעל שמונה מיליארד דולר, חברה שפיזרה בכבישי אירופה סנסורים לניטור התנועה, כל זאת בניסיון לייצר פתרון ניווט מעודכן. אבל באותו זמן פחות או יותר התחילה בארץ וייז, שבמקום לעשות שימוש בסנסורים פיזיים קיבלה את המידע מסנסורים בטלפונים של המשתמשים עצמם. בתוך שנתיים היו לוייז אותה כמות סנסורים שהיו לנווטק ובתוך ארבע שנים פי עשר, והשאר היסטוריה.

אלו דוגמאות כואבות של ארגונים שלא הצליחה להשאר גמישים וקיבעו אסטרטגיה על סמך הנחות שלא תאמו את המציאות שהשתנתה. ארגונים שצעדו על העתיד עם פנים אל העבר. שהשקיעו כל כך הרבה באסטרטגיה עד שלא יכלו או רצו לראות איך הנחות היסוד שבבסיסה משתנות.

אגב, אוניברסיטת הסינגולריטי אותה מנהל סלים מתפארת בכך שהיא מעדכנת או מתקנת מערכת הלימודים ותוכן ההרצאות ב 20% כל שלושה חודשים רק בכדי להשאר עדכנית עם קצב השינויים. עובדה שבאופן אירוני לא מאפשרת לה לזכות בהכרה פורמלית למוסדות לימוד, הדורשים לאשר מראש את מתווה הלימודים…

הצוות: למידה בתוך עשייה

הפרדיגמה המשתנה בעולם העבודה דורשת גם בתוך הארגון עבודת צוות גמישה ויכולת אלתור לאור השינויים המרובים. צוותים נדרשים להיות מסוגלים התחבר ולהתפרק במהירות. אין להם זמן או משאבים לעבוד על פי תהליכים מוסדרים. עבודה היום דורשת שנוכל לחבור לכל אחד, בכל זמן, דרך מגוון של כלי שיתוף ותקשורת. להשתלב בצוות, להצטוות או Teaming באנגלית, זהו מושג יחסית חדש שמדבר על המעבר מעבודת צוות כתהליך מובנה ומנוהל אל תהליך התארגנות עצמאי ומהיר. הרעיון הוא לחבור לאדם או צוות, להתעדכן במהירות ולהיות מסוגלים להביא ערך ולקדם את מטרות הצוות מבלי שמישהו יגיד לנו איך עושים את זה. זה מאד שונה מתהליכי בניית צוות מוכרים. כאן הלמידה והביצוע קורים בו זמנים והמנוע הוא הלמידה המשותפת תוך כדי עשייה. על פי HBR במאמר על תרבות ההצטוותות, הצטוותות באה לידי ביטוי בזיהוי וחבירה לאנשים המרכזיים לנושא, התעדכנות מהירה בנוגע לידע הקיים והיכולת לעבוד ביחד לקדם מטרה.

זוהי צורת עבודה צוותית יותר גמישה שמופיעה היום בתעשיות רבות במקומות בהם יש מורכבות ותלויות הדדיות שצריך לנהל תוך כדי תנועה. הזמן הנדרש בין עליית הבעיה לבין פתרונה צריך להצטמצם ולא מאפשר לבחור, לבנות ולהכין צוות לטיפול בבעיה. וכאן צומחת היכולת הנקראת הצטוותות וארגונים צריכים לקיים תרבות שבו העובדים מצופים להצטוות או במילים אחרות לעזור בכל מקום שהם יכולים.

בספרת מנהיגות גמישה (Leadership Agility) מסכמים הכותבים ביל ג'וינר וסטפן יוסף את תוצאות המחקר על צוותים ומנהיגים גמישים וטוענים שיכולות אלו כוללות לבחור ולהגדיר היטב את היוזמות עליהם יעבדו, להבין את נקודות המבט של בעלי העניין ולהתיישר איתם, הצורך בגמישות יצירתית בכדי לפתור בעיות חדשניות והיכולת ללמוד מניסיון.

כשמנהיגים שואלים שאלות פתוחות ומקשיבים לתשובות הם מראים לאנשים סביבם שהפרספקטיבה שלהם תורמת, משמעותית, שבלא קשר למקום בהיררכיה יש להם יכולת להביא את עצמם ולתרום במקומות המשמעותיים ביותר. כשאנחנו מצטוותים לצוות לא מוכר ועוסקים בפעילות חדשה אנחנו נדרשים לוותר על הצורך להראות חכמים ויודעים הכל ובמקום להפנות מבט אל אחרים, אל העבודה, המטרה המשותפת. וכאן אנחנו מגיעים אל התפקיד שלנו, כפרטים, כמנהלים, כחברי צוות. מה אנחנו צריכים לוודא כדי להשאר גמישים?

הפרט: תשכחו מה שידעתם

הדבר הכי חשוב שאנחנו צריכים לעשות כדי לוודא שנשאר רלוונטיים בעולם המשתנה זה לדעת גם ללמוד דברים חדשים, אבל גם לשכוח את מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים. בעולם העבודה של היום אנחנו מקבלים בכל רגע נתון אוסף ענק של אותות שלא מגיעים עם הוראות הפעלה או  מסרים ברורים ודורשים פיענוח. אנחנו בוחרים מה לראות וממה להתעלם ופועלים על סמך הבחירה הזו, בין אם היא מודעת ובין אם לאו. כמו הארגון, שמניח הנחות ולעיתים לא רוצה לראות שהן השתנו עד כדי אי-כדאיות ההשקעות שעשה, גם עלינו כפרטים יש השלכות להשקעות שעשינו בעצמנו. ההכשרה שלנו, המקצוע שלנו, הערך שאנחנו מביאים, כל אלה מושפעים מהשינויים שסביבנו. וגם אנחנו לפעמים בוחרים לא לראות את השינויים כדי לא להתמודד עם ההשלכה שלהם עלינו. עד שזה מאוחר מידי.

כבר לא מספיק לפתור בעיות, צריך גם לחלום חלומות, לשאול שאלות, להגדיר לעיתים לגמרי אחרת את מרחב הבעיה ובכך לפתוח מרחב חדש לגמרי לפתרון. להרשות, קודם כל לעצמנו. ולהתחיל ב"כן" במקום ב "למה לא". מחקר של אוניברסיטת קולומביה ביחד עם המרכז למנהיגות יצירתית קורא לזה גמישות למידה (Learning Agility), אוסף של יכולות שמאפשרות לעובד להשאר גמיש, לצמוח מטעויות ולהיות מסוגל להפעיל אסטרטגיות חדשות בכדי להתמודד עם מגוון רחב של אתגרים. וזה כולל את היכולת לשחרר יכולות, נקודות מבט ורעיונות שכבר לא תואמים את המציאות המתחדשת ולהסכים להתחיל חלקים מסויימים מחדש…

וכאן אנחנו חוזרים לנגינת הג'ז. מי שמנגן ג'ז יודע שהדבר כמעט הכי קשה הוא דווקא לשכוח את מה שלמדת עד כה במוסיקה. את הרוטינות, ההרגלים. את הפיתוי לנגן כמו שניגנו בעבר, כי אנחנו מכירים את זה, טובים בזה, יודעים שהקהל אוהב את זה. וגם כי, בפני קהל, אין דבר יותר מבהיל מלמצוא את עצמך בלי תוים שמישהו אחר כתב עבורך. ופה בדיוק תמונה גם ההזדמנות.

לינק לטור בגלובס ב 25.11.2015